談21世紀的人才爭奪戰與人才管理

商學院大百科趙鷹問：經常聽一些公司的高級管理層抱怨，當他們想擴張公司或上馬新項目時，發現人才短缺，嚴重影響項目進度和公司戰略規劃的實現。為什么在今天知識經濟的時代，人才問題會變得如此重要呢？

商學院大百科趙鷹問：我們聽到一堆管理術語，如： 人力資源 管理、人力資本管理。它們都是從什么時候開始被應用到公司管理中的？各自的優缺點都在哪里呢？

李瑞華教授答：“人力資源Human Resource”的概念首先在五十年代末由美國人提出，它第一次從戰略層面來看待人。這是一個巨大的進步。資源是有價值的，是稀缺的，是用來創造價值的 - 這從戰略角度幫我們思考怎樣能更有效地發揮人的效益。

進一步思考，我們首先要注意到“Human”被譯為“人力“是嚴重的錯誤，反映出當時的中文世界還停留在農業經濟和工業經濟初期階段，對“人員”或“員工”的價值只聚焦于“人力”的局限性思維。這個錯誤一直沿襲到今天，但到了知識經濟時代，我們一定要從“人力”躍升到“人才”，才能全面發展人的價值。另外，把人當成資源也產生了一些副作用，首先，造成我們在潛意識里不自覺地過度聚焦于人員的成本控管；還有，資源在創造價值的過程中會被消耗掉。這就產生一個問題：我們的員工在公司工作了很長時間，他們創造出很多價值，但是他們的可被使用價值卻在每況愈下。管理人員認為這是正常現象；員工本人也認為我已經在公司服務了二三十年了，不再能和新人相媲美，但是公司應該照顧我，因為我過去做了很大的貢獻。這可不是一個好想法。我們希望員工(包括老員工)要努力維持自己的價值，這樣才能維護自己的自尊和自我實現，也才能對公司一直“有用”。

如果雇主僅僅從資源角度去看待人，就總想將資源最大化，讓它更有效率地運轉、發展、使用，越快越好。可從雇員角度考慮，他們把自己看成是資源的話，就想保持價值，如果被過快、過度使用，他們就沒價值了。這就會產生雇主和雇員之間的緊張關系。是你嬴我輸的局面，大家總是在互相玩貓捉老鼠的游戲。

為了突破“人力資源”概念的局限性，美國的專家學者在九十年代又提出“人力資本Human Captial”的概念。 (注意：中文翻譯還沒有發覺”人力”的錯誤)。把人看成資本的好處是，我們的思維定勢從成本的角度向價值創造方向轉移了。關注點不再只是成本，而是投資回報。例如，一個首席財務官，市場工資價格是50萬元人民幣，但是有人開價200萬才愿意接受該職務。雇主如果從”資源”的思維考慮，一定覺得離譜，不加思索就拒絕了。但如果從投資回報的角度來看，如果在同等條件下，50萬元的投資回報是5倍，而200萬的回報是20倍，就可能愿意付出所要求的高薪。把人當成資本解放了雇主的思維，也解放了人才的潛力，讓人才跳脫出框框，激發出創造的激情，把人才創造價值的潛力最大化了。

但是，把人當“資本”也有嚴重副作用 – 只注重人的經濟價值。“人力資本”關心的是錢。人的價值只用一個維度去衡量：你能賺到多少錢，你就有多好。太過注重金錢使人與人之間的關系變得很緊張，把人性“惡”的一面推到極致，“貪婪”被無限放大，為了“錢”的最大化，不擇手段、鋌而走險，做虛弄假等惡行被當成理所當然，變成普遍性、習慣性行為。

世界上把人“資本化”做得淋漓盡致的就是華爾街，銀行可以給一個銀行家付出天文數字的傭金和獎金，只要他能給你賺到錢，不管用什么手段，結果貪婪、自私、欺詐大行其道。把人資本化讓雇主和一些員工賺到很多錢，也讓道德淪陷，社會風險暴增。我認為追根究柢，“人力資本”是金融危機的病根。這就像吃特效藥一樣，一定要小心其副作用和后遺癥。“人力資本”是有風險的，不能無限放大，一定要有配套的風險管理。在西方，他們有法治、民主、宗教等制衡要素，也還造成了如此嚴重的全球性危機，在中國當前精神核心價值薄弱的當下，我們要更下小心謹慎。

商學院大百科趙鷹問：那我們應該怎樣來管理人呢？什么才是正道？

李瑞華教授答：我要提出的是“人才資產管理Talent Asset Management”。首先把“人力”轉變成“人才”，聚焦于“才”而不是“力”。 “人才”不僅僅局限于菁英或管理人員，而是要把所有的人員都當成人才，李白的”將進酒”有一句詩：“天生我材必有用”，每一個人都要去發掘他的“有用”，而且要符合公司的需要，能為公司所用的才是“人才”。前面講到的“資源”、“資本”其實都屬于資產的一部分。把人看作資產可以解放我們的思想，讓人更注重長期、可持續的成功，而不僅僅看到一時的利益。

資產可分為有形資產及無形資產。人既是有形資產也是無形資產。無形的例如人的態度、情感、信念、技能、經驗及一些隱性的能力等。有形的例如人的技能、舉止、行為或一些顯性的能力。資產的價值可分為經濟價值和非經濟價值。例如，你戴的項鏈，它有經濟價值，如果有人出2-3倍的價錢買你的項鏈，也許你就賣給他了。但是，如果你的項鏈是奶奶傳下來的，它就有感情、精神、歷史等無形資產因素的非經濟價值，那么有人出再多錢，你也未必愿意賣。員工除了直接的經濟價值，也有感情、精神、關系、歷史、文化等非經濟價值，在人員管理上，企業不只要經營其直接的經濟價值，也要用心地去經營 企業文化 、員工關系、思想、價值觀等非經濟價值，才能真正長治久安、永續經營。

當我們用“人才資產”的概念來管理員工時，雇主和雇員關系會有質的突破。最好的資產管理是不只善用資產創造價值，還用心維護讓資產在創造價值的過程中保值、增值。也就是說雇員可以在被使用過程中增值。那么雇員就不僅為雇主打工，也在為自己打工了。如此，我們就創造出雙贏的局面。老板如果能很聰明而且有效率地使用員工的話，雇員可在工作過程中升值，那么在人才市場上員工會更有價值。這樣雇員當然會很自發地、主動地去工作，為公司創造更多價值，同時創造出自己的更高的市場流通價值。

商學院大百科趙鷹問：如何應用“人才資產”的概念來管理今時今日的公司呢？您有什么實際例子介紹給大家嗎？

李瑞華教授答：我們必須再次強調，知識經濟時代和以往的工業經濟時代有一些根本的不同。首先，我們管理的對象是不同的。在工業經濟中，我們管理的是勞工，很多管理理論也是從如何管理勞工的經驗中總結出來的；但是在今天的知識經濟中，我們管理的是知識工作者(knowledge worker)。

例如，你，一個記者、一個編輯，為媒體工作；也可以是設計師、管理人員、研發工程師等。這些知識工作者很難判斷他們工作是否極竭盡所能，是否已經發揮到極致。這和以前我們在工廠里管理制造工人的情況完全不同。我們就不能用舊方法，例如，打卡（Time Card）、車間的照明度、傳輸帶的速度、生產流程設計等來提高生產力，那些簡單的管理技巧已經過時了。

商學院大百科趙鷹問：這些方法真的過時了嗎？我們可是看到不少血汗工廠仍在運行，也聽到很多管理人員說他們關心的是效率。

李瑞華教授答：這些真的就是把人員當成資源，而且僅僅是資源的副作用了。當我們的管理者把雇員當成“資產”來管理的時候，我們就不僅關心效率（effeciency），更要關心效益(effectiveness)。現在，我們的目標不能只是要員工被動地努力工作，而是要員工主動地、心甘情愿地、發自內心地努力工作。能創造這種企業環境讓員工能真正地各展其才、各盡其能，而且樂于其中，真正體會到「雙贏」，才能充分發揮個人與集體的潛能，才能永續經營。

商學院大百科趙鷹問：您也許注意到，如今越來越多中國公司已經走到海外市場上，也有更多公司在嘗試海外市場的開拓。他們可能去賣自己的產品，可能嘗試輸出品牌，也可能用自己的員工去管理海外公司。在海外市場上，中國的商業領袖將面臨的最大挑戰是什么？為什么中國的管理人員在跨文化管理上遇到如此大的問題呢？

李瑞華教授答：我們確實有一些問題要考慮。首先中國市場是個新興市場，變革 開放、市場經濟的建立也就三十年。我們的經驗不夠豐富，管理人的技巧還不夠嫻熟。與美國、歐洲和一些亞洲其他國家相比較，我們的勞動力群體相對年輕，不成熟。我們需要學會應用更成熟的方法，用更老練的手法來管理人。我們到海外市場，可以應用“人才資產管理”的概念來管理公司，這會比較符合人性，比較容易被接受，也比較容易帶出高 績效 。這種比較超前的管理思維也比較能贏得當地人員的尊重。

管理海外公司還有文化差異的挑戰。當我們到海外市場時，要努力了解當地的文化，也要幫助當地人員了解中國文化，了解他們的母公司的文化。跨文化溝通和理解是我們必須面對的挑戰。

商學院大百科趙鷹問：如果把人作為資產的話，應該可以在公司的報表上列出來。那人才資產在當今的財務報表中如何體現呢？

李瑞華教授答：我們目前的財務報表及會計規則也是在工業經濟時代建立的。前面所提的S&P500百分之80的市值是無形資產，但其中百分之80是不在財務報表上的(80% x 80% = 64%的市值不在報表上)。這顯示我們的財務和會計準則也需要變革 跟進。希望有一天，人才資產可以被直接在報表上呈現出來。

商學院大百科趙鷹問：大家都知道蘋果的喬布斯，但是他走了。從“人才資產管理”角度分析的話，他的離去會給公司表現帶來多大的影響？

李瑞華教授答：喬布斯、比爾蓋茨、杰克韋爾奇，這些人都是非常出名的神話般的公司領導人。當我們觀察他們如何經營公司和管理人才時，我們發現，盡管他們沒有用“人才資產管理”的名詞，但他們是實踐“人才資產管理”的先驅。

他們已經在應用很多前面我們提到的概念。他們有很好的機制保證在個別人離開后，公司還能保持競爭力。不僅有機制，還有信念、原則和管理哲學來確保企業永續的保障。他們這些領導真正相信人才是公司最重要的資產。他們相信是人才創造出公司的卓爾不群。杰克韋爾奇說，如果人對了，組織就對了，那事情就對了。杰克韋爾奇花百分之六十到七十的時間在人才管理上。他認為這是CEO的首要工作。他說人才管理在景氣好的時候固然會影響經營績效，但更關鍵的是，在景氣不好時，它決定企業的存亡。

許多領導者說他沒時間管人，因為忙著更緊急的事，他們花太多時間在做事上，卻沒意識到，許多事情不對的根本原因就是人不對。如果他們能回歸到人才管理上，用心建立好的公司結構、好的公司文化，找對人、用對人、培育人，管理者就不必如此忙于到處救火了。公司不僅會有效率，而且會更有成就。

商學院大百科趙鷹問：您不認為這是當今的MBA教育惹的禍嗎？

李瑞華教授答：不能說對于人的管理的不到位完全是MBA教育造成的，但我不得不同意，MBA教育并沒有幫助管理者有效地面對人才管理的問題。

我提倡MBA和 EMBA 的課程設計在傳授「怎樣做」（Know How）的一些硬能力上要減少比重，而加大比重去搞清楚「為什么」（Know Why），例如領導力、建構組織文化、提高人才的管理能力等，去培養更多軟能力。這些軟能力很多情況下其實更加重要，也更難被掌握。例如，“人才管理（People Management）”在很多MBA不被重視。我認為這些軟能力應該當成核心重點，不只要知其然，更要知其所以然，那樣才能更游刃有余地面對這些重要的挑戰。這在變化更急速、更復雜的知識經濟時代尤其重要。

商學院大百科趙鷹問：難怪越來越多的中國企業家開始回歸中國古籍，想從 國學 中尋求管理智慧。您覺得中國的古典智慧和處事哲學對管理現代知識型企業有幫助嗎？

李瑞華教授答：中國經典哲學家例如：孔子、孟子、孫子、韓非子等都非常強調人的重要性。這些圣賢們強調領導力、組織文化，強調如何用價值觀、信念、文化來管理組織，而不像現代管理一味追求立竿見影，過度依仗硬性的工具和手段，例如SOP、KPI、 績效管理 等來管理。當我們重讀經典，會發現很多有關人才管理的智慧。

當然，經典畢竟是幾千年前的思想，我們今天重讀它，也要有所選擇。有些部分可能已經不適用于當下情況。我們需根據實際情況有選擇地應用或舉一反三的重新理解，而不是囫圇吞棗。

商學院大百科趙鷹問：那現今的中國管理者如何在中西方管理實踐中取得平衡呢？

李瑞華教授答：有些管理者有認識上的誤區：認為西方的管理方法就是新的、現代的、先進的，應該被學習的；而東方就是古老的、落后的、保守的，應該被淘汰的。他們首先應該在觀念上取得平衡。一方面要尊重和學習西方發展起來的成熟、先進的管理科學；另一方面應該學習東方經典哲學理論，并有選擇地應用。一些哲學智能能夠穿越時代而歷久彌新。要能夠古為今用、東西結合，才能發展出一套最適合的管理方法。

孔子的論語中就有很多有關人才管理的論述，例如“舉直錯諸枉，能使枉者直”(論語、顏淵篇；表揚、提拔對的人，批判、處分不對的人，能使不對的人變成對的人)，就是非常根本的人才管理和企業經營的智慧。但是，現實中又有多少管理者本末倒置，提升了錯誤的人，放任他們錯誤的態度，錯誤的行為，也許有的人的能力也不合適。與此同時，對的人卻在那里受苦受累、心力交瘁。時間長了，合適的人也感覺到厭倦，要么離開，要么也強迫自己同流合污。減低好人做好事的成本，提高壞人做壞事的成本，道理是那么的簡單，但實踐起來卻是那么的難，我們的先賢幫我們總結了許多這種智慧，我們應該要好好珍惜。如今因為中國的掘起，全球正興起一股中國熱，包括對我們國學的興趣，比我們自己還更認真學習。這就像飲食一樣，中國人吃中餐還是最舒服的，如果有一天外國人做的中餐更好吃，那應該是很可悲的。

商學院大百科趙鷹問：如果能夠融合東西方智慧，那么我們如何培養一個中國 經理人 成長為一個亞太區、甚至是全球性的商業領導者呢？

李瑞華教授答：首先需要有開放性思維，能夠接受新鮮事物，接受不同的文化，要敢于敞開心扉去擁抱世界。當今世界是個全球化的世界，人可以在24小時內到達世界上的任何一個角落。所以，今天的領導者要從自己熟悉的舒適區和心理定勢中跳出來，去接受新的疆界。

同時，我們不必也不該為自己是中國人而自慚形穢。中國有悠久的歷史和燦爛的文化，有很多古老的知識和智能。我們應該對自己的傳統和文化感到自豪。我們應該在融匯東西方、嫁接新和舊上做更多實踐。我們不應該為自己設置障礙。不要盲目地崇洋媚外，也不要自閉地唯我獨尊，就像鄧小平說的“不管黑貓白貓，抓到老鼠就是好貓。”

商學院大百科趙鷹問：能否請您給30歲左右的年輕人提一些建議，怎樣做才能讓他們獲得職業上的持續進展和成功？

李瑞華教授答：首先要擁抱我們的歷史，學習自己的文化、傳統價值和哲學。同時，保持開放心態，放眼世界。對于年輕人，我特別要強調努力學好英語。這不僅僅是學一門外語進行交流那么簡單。掌握英語-目前在全世界使用最廣泛的語言，可以讓我們接觸到更多新信息，擴大我們的眼界。如果我們只用中文上網，只能接觸到中文信息。如果我們能用中英兩種語言上網，就能獲得更全面的信息，形成更寬廣的世界觀。這可以幫助年輕人跳出自己的思維框框。如果西方的孩子現在都在努力學習中文，我們中國的孩子也應該好好學習英語。