忽略人的問題是許多培訓失敗的癥結所在

　　小說《魚》里，一位被生活和工作壓力搞得精疲力竭的女 經理人 ，從一個快樂的魚市中得到靈感，靠改變人的態度改變了公司某部門的沉悶氣氛，也改變了自己的生活。小說的結尾部分，有這樣的一段話：

　　“當你進入辦公場所，請選擇‘讓今天快樂’！你的同事、客戶、小組成員和你自己都將為此而感謝你。找出玩的方法吧！我們對工作要嚴肅認真，但不必繃得太緊。當你的客戶和同事需要你的時候，請集中精力，全身心投入！當你感覺精力減退時，你不妨試試這個補救方法，保證有效——找一個需要幫助的人，跟他說些鼓勵的話，或是凝神傾聽，讓他感到快樂！要記住，只有當我們死心塌地地熱愛自己所做的工作時，我們才能享受每日 有限的幸福，過得滿足而又有意義。”

　　這就是《魚》選擇的工作態度“讓今天快樂”、“玩”“投入”和“幫助別人”。任何工作場合，因為態度的不同，變得偉大或甘于平庸。

　　曾幾何時，學習 成了一個人人可做的事情。但是，真正把學習 做得有效的寥寥無幾。

　　學習 項目是投入，工作和 績效 是產出。而將投入轉化為產出的重要橋梁，就是員工。忽略了人的問題，是許多學習 失敗的癥結所在。

　　員工要不要真正接受學習 ，改變自己的工作行為，歸根結底是一個態度問題。傳統的學習 ，依靠填鴨式的講授，使員工被動的接受概念、知識和技能，這種方式不但浪費成本，還使員工對學習 的興趣降低，產生對組織的失望情緒。傳統的咨詢項目，依靠一些短期的解決方案，如拓展訓練等，取得暫時的效果，但這種方式缺乏長效機制，治標不治本，時間一久又退回到原來狀態。

　　如果員工選擇消極被動的工作態度，即使進行最先進知識和技能的學習 ，也于事無補。如果員工選擇玩世不恭的工作態度，再豐富的拓展活動和團隊訓練，也無法帶來任何幫助。相反，如果員工選擇積極、正面的態度，那么再乏味的工作也是精彩，再大的困難也是挑戰。

　　事實上，員工本身就是最好的學習 師。他們有自發的學習欲望，有自覺的能動性和判斷力。只要他們想，他們就充滿創意和激情；只要他們愿意，就可以完成任何看似困難的任務，解決各種問題。積極的態度是員工工作熱情的來源，是團隊活力的基礎，更是組織高績效的保障。改變員工的態度，就可以實現他們的自我學習與自我激勵。

　　本著這樣的認知，我所在的管理咨詢公司走進了一家由于變革而問題叢生的企業。

　　項目背景

　　某大型國有企業某分公司。

　　一年前，該公司與另一企業進行了大規模合并，在變革后續的整合過程中，無論是企業還是員工都面臨著很多的問題。該企業的領導認識到，如不進行及時的診斷和治療，組織將在激烈的市場競爭中被淘汰，這也意味著變革的失敗。但問題在哪，很難說清，因此他們想到了外部咨詢。

　　交談中，我們深感他們對當前情況的焦慮和擔憂，這是緊迫感的開始。科特說過：“緊迫感是當前經濟形勢下，企業生存的核心能力。”但是緊迫感又分虛假的緊迫和真正的緊迫兩種，在虛假的緊迫感下，人們如熱鍋上的螞蟻原地打轉，忙得滿頭大汗卻不得要領。目前，該公司的領導層就處于這樣的狀態。

　　而員工層的情況，又恰恰相反。

　　合并、裁員、職位調整、 薪酬 體系重建，使得原有的慣例遭到破壞，員工的抱怨此起彼伏。因磨合引發的沖突，新知識、技能帶來的壓力，對未來的模糊而產生的焦慮，職業安全感下降，使得變革后問題不斷，矛盾滋生。許多問題若不盡快解決，將使前期變革的努力化為烏有（如來自“人”的變革阻力和障礙，未能建立變革支持機制）。許多矛盾也許并沒有大規模爆發，但其破壞性卻不容忽視（如人際關系緊張，員工心理壓力過大等）。

　　員工們感到普遍壓抑，缺乏活力，工作時像惡夢一般，讓人想要逃離。

　　這些問題，在并購公司中屢見不鮮，但是人們始終沒有找到的有效解決方案。

　　前期訪談，撥繭抽絲

　　首先，我們通過對班組長以及核心員工的訪談，了解到企業各個崗位的工作特點、員工身心健康狀況以及公司現有管理模式和制度。項目組和該分公司隨機抽取了40人進行一對一訪談，并進行了6組訪談和情緒宣泄，每組10-12人。

　　反映出來的問題集中在工作壓力、身心健康和 企業管理 制度三個方面，剛好反映了公司在剛剛經歷變革和合并所產生的震蕩和不適應性，其中最嚴重的是以下10方面問題。

　　針對員工工作壓力和心理健康方面存在的問題，項目小組采取了一系列針對性方案，而欣賞式探詢是其中最有特色的一種。

　　從心態到行為——欣賞式探詢

　　心態決定行為，目前企業的行為問題也應該到心態上去尋根溯源。而要想改變員工行為，也應該尋求心態的轉變，欣賞式探詢就是改變員工態度的最好方式之一。

　　欣賞式探詢(AI)是一種嶄新的變革管理模式，它突破了傳統的以解決問題為導向的變革方法，代之以激發、動員、探詢優勢為導向的積極變革模式。有關欣賞式探詢，有一個著名的發現，即某個團隊中，每個成員的智商都在120以上，但團隊整體表現出來智商還不到60。這是為什么呢？因為在團隊中，每個人都潛力不但沒有被充分的發揮，反而容易被壓抑，這些壓抑可能來自人際關系、團隊氛圍及制度等。其實，組織不是一臺機器，而更像是一段共同探索、彼此發現的歷程。一個團隊中的每一個人都像是一首詩，一本書，需要你去體會、去理解、去欣賞。

　　同樣，此次在組織內部進行欣賞式的探詢，就是要積極發現團隊中每個人的優勢和潛力，形成集體智慧。用發現的眼睛看自己，用欣賞的目光看別人，在相互的欣賞中催發出人性的美好。通過欣賞式探詢，可以將積極心態逐漸轉變為員工自己的行為、態度和價值觀，從而使員工及企業的發展走向更為積極的方向。

　　具體的做法如下：以小組為單位，以班組長為核心，坐下來討論，共同找出組織及團隊工作中存在的積極方面。討論時用積極的心態來表述這些方面，而不是抱怨公司的問題。結果，員工們共同找出了許許多多令人滿意的、可以肯定的方面。通過欣賞式探詢，我們發現到的企業優勢包括：

　　1企業給予了個人自豪感、價值感和面子；

　　2 工作穩定；

　　3 企業的凝聚力高；

　　4 同其他行業比，企業的工資還可以；

　　5企業也在試圖做到平衡，力圖做到公平；

　　6 人員多；

　　7 企業領導非常關心員工；

　　8企業的技術先進；

　　9 員工內心深處還是希望發生積極變化；

　　10 員工對企業很有感情；

　　11 員工素質相對還是較高的。

　　甚至是從前的抱怨，都可以轉化成一種肯定。比如“我很焦慮”，說明“我不滿現狀，渴望變革”等。幾輪欣賞式探詢之后，參加人員表示，他們的心“敞亮了”，看到了未來和希望，因此工作熱情也高了。

　　大而言之，在我們必須面對和參與的生活、工作環境里，只要你愿意，你可以體驗到平凡與精彩、煩惱與快樂、腐朽與神奇，一切是如此容易轉換。因此，在組織中，關注員工及企業的積極方面以及員工的積極語句和評價，能夠極大地調動員工自己的力量來完成自我激勵，將組織文化轉變為積極向上的。

　　“目睹感受—變革”

　　——變革管理三部曲

　　在科特的《變革之心》中，他指出，要克服變革中的障礙，企業中員工的思想和 企業文化 是最為關鍵的因素。也就是說，企業在進行大規模變革的時候，其所面臨的最核心的問題絕對不是戰略、結構、文化或系統，而在于如何改變組織當中的人們的行為。

　　縱觀成功的變革案例，贏得普通員工廣泛支持積極參與的、從下而上的變革總是比高層領導者強力推動、從上而下的變革實施得徹底而持久。因此，如果能設法影響到員工的感受，讓他們在這種感受的引導下，以一種新的視角觀察問題和尋找解決方案，變革成功的可能性就會擴大。

　　因此，無論是“分析—思考—改變”還是“命令—接受—改變”的模式，都不如“目睹—感受—變革”更能改變人們的行為。變革中，人們的 “心”比“頭腦”更需要關注，“文化決定觀念、觀念決定心態、心態決定行為、行為決定習慣、習慣決定未來”。

　　在與該公司合作的過程中，我們也緊緊圍繞著這個主題去工作。

　　首先，我們制定并實施了以事件為中心的溝通計劃，事件是目睹和感受最直觀的來源之一，通過對事件的處理可以幫助員工更好的理解變革。

　　其次，我們十分重視企業內部關鍵人物的感受，他們往往是企業中“輿論的領導者”，會對其他員工產生影響力。

　　最后，確立積極行為的模式，并鼓勵積極行為的發生，尋找關鍵性事件和關鍵性人物并在員工中傳遞，樹立積極的企業文化和積極的企業行為模式。

　　比如，我們認識的一名老員工，他在原企業的人際關系最好，但是由于他反對和抗拒新技術和新管理概念，對創新形成了一股強大的抵制力量，甚至可能引發沖突。經過一對一的指導和學習 ，這名老員工先是從心理上克服了對新事物的恐懼，隨著學習 的深入，使他的技能得以熟練和提高，也降低了他對不確定性的焦慮，甚至有了一些成就感。進而，經過親自的實踐，他依靠自己多年建立的強大的人際網絡，應用新技術，取得甚于以往的巨大成功。

　　這一經驗大大的激勵了他，“寶刀不老”成為他掛在嘴上的話。在最后的小組座談上，他被邀請介紹經驗，他坦言，新東西并沒有那么可怕，怕的只是失去已有的東西，但是這是不可逆轉的。很多員工被他的真摯所打動，可以看出他們在小組座談后心理上、情緒上以及行為上的變化。相信不久，這些變化就會轉變為促進變革成功的推動力量。

　　后記

　　項目第一期暫時告一段落后，員工和管理層都明顯感受到了一些改變，學習 評估的結果也顯示，組織重現活力，團隊也融洽了許多。我們稍微松了一口氣。但其實，我們更清楚，此后的路還很長，宣告大功告成還為時尚早，任何環節稍有不慎便會使前面的成果功虧一簣。但成功促進成功，現在我們已經在實現目標的路上了。