HR如何在企業運營中創造價值

 

    人力資源在企業運營中的價值

 

    ◆什么是人力資源的職能價值？

 

    在回答這個問題之前，我們必須要先定義下什么是企業運營？運的是什么？企業運轉的是策略、方向、流程。營的是什么？經營的是企業作為組織的資源重構和獲取。從這個角度出發，人力資源要帶領整個組織改變，改什么呢？改變企業的組織能力。我們聚焦到一點，那就是整個企業運轉時，要進行人力資源整合、分解及分配。當然了，這樣做的目的是為了獲得與戰略實現更匹配的組織能力。

 

    要深入理解人的資源屬性，我們不得不談到一個詞價值鏈。價值鏈越來越廣泛地運用于現代 企業管理 中，從成本控制到競爭戰略，幾乎無處不在。從最上游的供應商開始，到最終的客戶和消費者，這個由始至終創造和實現價值的系統工程就稱為價值鏈。我們經常講人力資源，那么人力究竟如何成為了資源？其實就是要回答：

 

    人是如何創造價值的？回答這個問題時，我們會發現：那種被我們稱為資源的，實際并不是人，而是依附于人這個載體的能力。但它此時還只是個人能力，接下來我們要考慮組織形態，怎樣把這些零散的能力圈成鏈條，使之結構化為組織能力。而后就是使團隊具有組織性，即按照一定的規則運行。這實際上將深刻影響到整個人力資源程序的定位、價值的定位以及業務戰略下的獨特稀缺性。

 

    人力資源專業之外的專業

 

    現在讓我們拋開人力資源體系，拋開這個工具、那個模型，我們談一個問題：人，是如何消耗掉公司的現金流的？即要回答：人是如何產生運營中的沉沒成本的？

 

    實際上，這是一個很難回答的問題，尤其是當HR把大量的時間花費在勞工法規之下，人力資源體系建設之上的時候。

 

    那么人究竟是如何產生運營中的沉沒成本的？主要有以下幾方面的表現：

 

    在職人員水平與崗位要求差距較大；不負責任地執行任務；工作方法的不得當而變得效率低下；不愿意承認明顯的失誤而是找說法；做事只求點到為止，做不成后急于上交或轉交。

 

    從企業運營的角度出發，避免這些沉沒成本的產生，是人力資源職能非常大的一個價值成果。但我總會聽到這樣一個聲音：這些屬于部門管理范疇，人力資源不能包結婚還包生孩子。好吧，那我問幾個很人力資源的問題：

 

    ◆未來幾年公司的業務會成長成什么樣？

 

    ◆未來公司的組織結構會變成什么樣？

 

    ◆未來公司需要什么樣的人才？

 

    ◆這些未來會需要的人目前在哪兒？有沒有人員儲備？

 

    ◆如果沒有，從外面招還是自己培養？去哪兒招？怎么培養？

 

    ◆怎么吸引人、留住人？怎么發展核心的能力？

 

    這個時候，我們最容易回答的是哪個問題？第六個。為什么？因為這是人力資源專業領域的問題。但問題是，前面的五個問題是第六個問題的基礎。所以，如果公司制定戰略或規劃時，人力資源無法參與，甚至連被邀請給戰略提意見的機會都沒有，人力資源必須要反思自己的價值和所謂專業性。

 

    人力資源價值的突破口

 

    根據美國一項關于HR核心能力的調研模型顯示，HR的五大核心勝任力為：戰略貢獻、個人信譽、業務知識、人力資源服務的實施和人力資源E化科技。在這五項內容中，有兩個核心能力是HR同行很容易忽視的，即戰略貢獻和業務知識。

 

    而卓越的人力資源工作者更加擅長于整合價值鏈上的各個環節，能夠將對業務的了解轉化成對戰略的貢獻，實現快速變革，創建具有競爭優勢的組織文化。即了解價值鏈上的每個環節，哪些是最關鍵的價值創造點，怎樣整合不同的環節，以獲得比簡單疊加環節更高的價值。思考1+1>2的問題，將讓HR更加卓越。

 

    而要能夠做到以上所說，就要求HR必須了解公司業務。那什么叫公司業務？這主要包括：公司戰略規劃、業務布局、主營業務類型；公司業務流程、操作規范、業務管理程序；公司主營業務現有的實際運作、管理、經營的狀態、水平甚至盈利；公司主營業務所在行業的發展現狀、水平以及趨勢要懂到什么程度呢？如果你是HR專員，你要知曉；如果你是HR主管，你要熟悉；如果你是HR經理，你要通曉；如果你是HR總監，你要精通；如果你是更高的職位，那你就要能夠設計公司的業務。

 

    ◆而如何提高戰略貢獻？

 

    首先要面向市場。是的，人力資源工作一定要面向市場，集中關注和發現客戶的需求，并思考組織內的人是如何滿足客戶需求的。

 

    其次要內外結合。將業務供給和客戶需求結合起來，發現突出的成功因素的能力，顯形化組織能力。

 

    再次要架構體系。理解人和組織是企業長期成功的關鍵因素，并將其轉化為當前發展形勢下的團隊、過程、程序和系統。

 

    最后要推動變革。在本組織以及其他組織內發現關聯及相互關系，并找到關鍵人物，通過人力體系設計，牽引、激勵并推動組織中成員成為變革中的一員。

 

    所謂思路決定出路。一個真正優秀的HR從來都不是只想到自己專業上的事情，而應該去思考公司是如何賺錢，如何成長的。以招聘為例，優秀的HR不應該只看到每年的招聘人數，也不應該是諸如人均招聘成本、花了多少錢辦了多少事之類的指標，當然，平均到崗時間也不應該是衡量標準，這些都是效率方面的標準，對于業務來說，重要的指標是你招了多少真正優秀的人，真正合適的人？所有這些新招聘進來的人在一年以后的 績效 評估中優秀的比例有多少？這些新人在一年內又有多少離開了公司？這些有關運營層面的指標才是業務所真正需要的。

 

    HR 經理人 ，在企業實際架構的基礎上，一般說來，不熟悉、不通曉、不精通公司經營的業務，一定會干得很累。因此：所有有志于長期從事HR工作的經理人，在不斷加深對HR本身的經驗、知識、理論、實戰掌握的，同時更要對你所從事的企業乃至行業業務發展，一手是HR，一手是業務，HR需要兩手都要硬。