民營企業(yè)績效管理的主要障礙

 

    在企業(yè)高層中，往往存在兩種認識，一是理想主義——認為通過績效管理，所有人員的工作熱情和積極性就可以調(diào)動起來；二是片面的想法——認為績效管理只是HR部門的事情。

 

    實際上，企業(yè)能否打造一支高效率的員工隊伍不是單靠績效管理一個手段也并非單靠 人力資源 一個部門可以實現(xiàn)的，這需要公司有一個完整的 營銷 體系和配套資源來保證。如果企業(yè)老板沒有這方面的認知與準備，而作為公司績效管理的職能部門——HR部門又不能與老板進行有效溝通與說服，盡力取得老板的支持，讓老板正確理解績效管理的內(nèi)涵，績效管理難見成效是必然的。

 

    二、公司目標、部門目標與個人目標不能良好結(jié)合

 

    由于績效管理是以 企業(yè)戰(zhàn)略 為導向的管理體系，因此在企業(yè)的經(jīng)營與管理過程中，企業(yè)目標能否有效分解為部門目標，部門目標能否有效分解為個人目標，同時企業(yè)目標及分解后的部門目標與個人目標是否協(xié)調(diào)一致，直接關(guān)系到績效管理實施的 執(zhí)行力 度與效果。譬如：某企業(yè)的戰(zhàn)略目標是要爭做農(nóng)藥行業(yè)的第一品牌，公司從生產(chǎn)工藝與設備、辦公環(huán)境、規(guī)劃與管理體系應該說都是向行業(yè)一流的標準靠近的，但員工的薪資水平卻始終停留在國內(nèi)二三流企業(yè)的水平，甚至連一些小企業(yè)的員工待遇都不到，試問這樣的企業(yè)實行績效管理如何有效？

 

    三、職能缺位

 

    由于管理者沒有意識到績效管理是一個系統(tǒng)的管理工作，部分民營企業(yè)內(nèi)人力資源經(jīng)理地位尷尬、主要職能仍舊停留在操作層面，許多人力資源經(jīng)理只做招聘、人事檔案與薪資管理， 人力資源管理 職能的不完善是一個主要問題。

 

    另外，HR部門很少參與到業(yè)務部門績效考核，考核缺乏公正且容易流于形式，加上部分HR對績效管理還缺乏系統(tǒng)的認識，對績效管理的整個流程缺乏全面了解，由于自身崗位技能缺乏，導致績效管理無法得到有效的實施。

 

    四、考核指標不合理

 

    考核指標難以量化，要么沒有標準，要么標準過多，難以執(zhí)行。一些企業(yè)甚至專門聘請咨詢公司做績效管理手冊，成效不一，有一些咨詢公司設計出來的考核指標存在過于繁瑣、以及不科學、不合理、不嚴謹?shù)葐栴}，企業(yè)在實際運用過程中發(fā)生越考核越亂、越考核矛盾越突出的現(xiàn)象。

 

    一般來講，考核指標不合理主要表現(xiàn)在四個方面：一是指標過高，員工覺得完成的幾率很低，干脆放棄；二是指標過低，很容易就可以實現(xiàn)，起不到激勵的作用；三是指標有沖突，使得工作很難開展，如在農(nóng)藥行業(yè) 銷售 旺季同時考核銷量與資金周轉(zhuǎn)率等；四是指標一刀切導致考核缺乏公正性，我們可以從兩個方面來看這個問題——

 

    不同區(qū)域考核指針一刀切：全國一盤棋，這種方式表面上看是對大家一視同仁，其實是最不科學的。中國市場地域遼闊，南北東西經(jīng)濟、文化、消費習慣等都有很大的差異，采用統(tǒng)一的考核指針必然導致區(qū)域之間的不公平，影響銷售人員的積極性。

 

    同一區(qū)域的不同市場考核指標一刀切：同樣道理，在企業(yè)里，人力資源部門與 銷售管理 部門進行的是第一層面的考核，而覆蓋面更廣，影響更大的往往是對第二層面、第三層面的考核，即企業(yè)基層員工的考核；這就需要作為公司第一層面的區(qū)域市場對所屬員工進行富有成效的考核，而同樣沿襲公司全國一盤棋的考核方式在區(qū)域內(nèi)實施必然導致考核無力。

 

    不管是不同區(qū)域還是同一區(qū)域的不同市場，實際上都存在市場基礎不一樣、銷售模式不同等諸多差異，企業(yè)銷售部門與人力資源部門對其軟硬指針都不能采用一刀切的考核模式。

 

    五、重結(jié)果，輕過程

 

    大部分民營企業(yè)尤其是處于創(chuàng)業(yè)階段的民企往往對銷售人員采用結(jié)果導向的考核方式，很多民企老板在例行的營銷會議上都會說這句話：“我不管你是怎么做的，我要的是最終結(jié)果！”因此，一些企業(yè)在特定階段對銷售財務指標進行統(tǒng)計，再與初期制訂的目標進行對比，依據(jù)最終結(jié)果對銷售人員蓋棺定論。

 

    這種重結(jié)果、輕過程的績效管理方式導致了兩個主要的弊端：一是銷售人員為了完成財務指標，彰顯業(yè)績，往往只重眼前利益，不顧以后的發(fā)展，這就造就了整個企業(yè)的短視行為，銷售業(yè)績剛開始總是很高，由于市場資源與政策資源的過度透支，業(yè)績開始慢慢下滑，最終不可挽回；另一方面，由于不重視關(guān)鍵業(yè)務過程，使得員工的行為方式千差萬別，沒有統(tǒng)一性和約束性，工作水平也僅靠個人發(fā)揮，公司缺乏整體引導與過程 管控 ，最終使得企業(yè)的市場運做不可控，員工素質(zhì)也得不到提升。

 

    六、非業(yè)績驅(qū)動的感性考核

 

    縱觀我國民營企業(yè)的核心管理層，基本上屬于任人唯親的家族管理模式，用親人為了穩(wěn)定，用賢人為了發(fā)展，只要這兩者能良性配合也不失為民企用人哲學，該模式?jīng)]有絕對的好壞之分，從創(chuàng)業(yè)伊始企業(yè)核心成員形成的做事風格與做人觀念逐步形成了民企特有的價值觀和 企業(yè)文化 ，能否認同這種價值觀和文化成為企業(yè)老板評價員工的標尺，事實上也就意味著能否適應企業(yè)主的做事風格與為人準則成為員工能否獲得認同的關(guān)鍵要素，在此基礎上才是員工個人能力與業(yè)績的考核。

 

    因此，在這樣的環(huán)境下，人力資源部門的管理職能往往變成以老板或關(guān)鍵管理層意識形態(tài)為導向的畸形管理，企業(yè)出現(xiàn)三類人——

 

    優(yōu)秀的人，即認同企業(yè)文化、適應老板與管理層風格且業(yè)績突出；

 

    親信及貼心的人：與老板或管理層關(guān)系好，能力多少有點的，但并不重要因素；

 

    得不到認同的人，業(yè)績好也好，不好也罷，總之不能適應管理層風格。

 

    我們來看，這種非業(yè)績驅(qū)動的感性考核給企業(yè)帶來了什么樣的危害呢？優(yōu)秀的人總是少的，這部分人才成為公司的稀缺資源理所當然得以重用。接下來我們再看，一些深得老板寵信的權(quán)術(shù)之輩占據(jù)著中層甚至相當關(guān)鍵的管理崗位，而那些一心做事，業(yè)績不錯但由于缺乏上層溝通或個人風格與領(lǐng)導風格迥異使其最終得不到管理層的認可，最終變得要么消極工作要么離職走人。由于企業(yè)內(nèi)缺乏任人唯賢、唯才是舉的用人機制，非業(yè)績驅(qū)動的感性考核造成公司人才資源的浪費與流失。

 

    七、考核系統(tǒng)不夠完善

 

    很多企業(yè)都存在這樣一個怪異的現(xiàn)象：公司定了一套考核系統(tǒng)，而在一個階段的考核結(jié)束后卻發(fā)現(xiàn)原來好的員工并沒有因此變的更優(yōu)秀，而不好的員工也沒有向好的方向發(fā)展，這是為什么？究竟怎么做才能有效呢？追根溯源，除了上述講到的幾點之外，企業(yè)還應該考慮是否存在以下問題：

 

    考核方式是否單一？很多人以為設計幾張考核表就可以了。