企業需要啥樣的培訓經理?

 

    因此我給廣大企業的建議是，把目前學習 經理的職責控制到一定的范圍，并把學習 經理的部分職責下放給各部門老總或部門精英。這樣，既能招聘到合適的學習 經理，又能將學習 進行到“底”――進行到企業員工的心底。

 

    學習 經理職責：

 

    1.學習 計劃制定的牽頭人

 

    2.學習 方案實施的組織者

 

    3.學習 效果的調查人

 

    4.初級學習 的學習 師

 

    各部門老總的職責：

 

    1.學習 計劃的制定者

 

    2.學習 方案實施的配合者

 

    3.學習 效果的監督者

 

    4.中級學習 及部分高級學習 的學習 師

 

    一個企業的學習 計劃，應該由最熟悉企業現狀及市場現狀的人來制定。他們懂得員工是什么樣子，他們需要什么樣的學習 ，他們需要通過學習 什么內容來達到什么樣的目的。他們懂得現在的市場是什么樣子，企業在市場中的位置是什么樣子，企業在市場上是如何操作的，有什么問題。只有懂得的人，才能找得出需要學習 才能解決的問題。就象只有醫生才能知道病人得什么病一樣。

 

    誰是這個最懂得的人呢？非各部門老總莫屬。事實上，我們要建立一套高 績效 、高滿意度的學習 體系，還得實實在在地從員工的崗位技能分析做起。發現員工的實際能力與崗位技能需求之間的差異是學習 工作的起點，而員工的直接上司恰恰是“發現差異”的責任者。因此，學習 計劃的制定者是各部門的老總，而不是學習 經理。

 

    老板對員工工作能力差的抱怨80%以上是沖著學習 經理或HR經理而來。事實上，提升員工的工作能力，協助部屬擬訂發展計劃并指導部屬學習的直接責任是員工的上司，不是學習 經理。學習 經理沒有足夠的經驗和能力去判斷公司所有的雇員到底缺少什么，或者需要接受什么樣的學習 ，這些信息必須來自于直線部門經理。從這個意義上講，只有員工直接主管才是真正的教練，而部門經理在員工學習 方面則應該承擔如下職責：在職輔導員工，協助部屬工作能力提升；通過績效溝通，結合員工的崗位能力模型來判斷部屬的能力短缺點，并協助其擬訂學習 或者學習計劃；將本部門員工的學習 需求準確地傳遞給學習 部門；協助學習 部門跟蹤部屬學習 內后的效果與績效改進計劃。

 

    那學習 經理做什么呢？他是學習 計劃制定的牽頭人，也可以說是學習 計劃制定的項目經理。

 

    第一步，他負責把各個部門的調動起來，讓各個部門按照既定的時間，搜集各部門學習 需求；

 

    第二步，他負責把學習 需求匯總上來，向各部門經理提供一套甄別員工學習 需求的方法，以及在接到各部門經理或者員工本人的學習 信息之后，做出學習 外包還是建立內部講師來實施事先已經界定下來了的學習 課程，并尋找一套方法來跟蹤學習 的效果；

 

    第三步，根據各部門的反饋，把學習 課程匯聚成學習 計劃，組織各部門老總及公司高層、人力部門來審定；

 

    第四步，按照審定的學習 計劃，堅決實施；

 

    第五步，學習 效果反饋及改進。

 

    企業的長足發展和成功終將是員工的成功員工的成功階梯也就是企業成長發展的軌跡。企業之間的競爭取得勝利的關鍵終將是人才的競爭。企業重視學習 ，舍得投入，這說明了企業家的膽略，但是企業的錢也來之不易，不能肆意地揮霍，應該把錢用在刀刃上。優秀的學習 經歷不能盲目追風、趕潮流。如果今天 企業管理 界A管理模式風靡一時，買一套光盤，來一通惡補。明天又開始流行 執行力 ，那么就請來一個大師，進行執行力的學習 。后天又是六西格瑪很時髦，那么就花重金整出多少條黑帶。這種嘩眾取寵、流于形式的學習 對于企業來說真的需要嗎？這樣做恐怕是賠了夫人又折兵，到頭來落得竹籃打水場空。