Facebook首席運營長謝麗爾-桑德伯格（Sheryl Sandberg）在其引發熱議的新書中勸說那些志存高遠的女性應更“傾心于”工作即更勇于表達展現自我。她的建議不錯，但卻沒有找到問題的真正癥結。大批哈佛商學院（Harvard Business School）女畢業生退出職場并非因為缺乏動力，而是因為高級職位意味著要消耗她們醒著的每時每刻。越來越多的優秀女性選擇不“傾心于”工作是因為她們本并不喜歡這個召喚她們加入的世界。
Bloomberg Facebook首席運營長桑德伯格這種狀況是可以改變的。只需要一點對于組織架構的想象力，加上來自最高管理層的支持，就能為雄心勃勃的職業女性鋪設一條更健康的道路，讓其對生活工作皆滿意。現在該是直面這個爭議的時候了。
我知道這是可行的，因為我自己經營著一家成長中的初創公司。公司里超過半數的職員選擇每周工作少于40小時。這些職員都是名校畢業生，曾任職于像通用電氣（General Electric）麥肯錫（Mc Kinsey）這樣的名企，他們中大部分是女性。關鍵點在于，我們的職位設計使得員工能夠選擇不同的工作時長來完成任務，同時仍能達到公司的整體目標。
這并不是高等物理學，但它的確意味著要通過數學思維考慮如何把一個公司的工作組織起來。它也是個迭代過程；我們并不是每次都能做對。然而，對于真心想幫助女性打破實際存在的玻璃天花板的公司和變革 者們同時使自己的公司能吸引到大批目前仍處于外圍的美國人才建議可從以下四個辦法開始著手。
第一，重新考慮工作時長的概念。拋棄那些主觀臆斷，認為高水平工作只能由每日 工作超過10小時每周工作超過五天每年工作12個月的人來完成。為什么就不能每周工作三天每日 工作六小時或每年工作10個月呢？
這聽起來簡單，但唯一的關鍵是將需要完成的工作進行量化，并且擁有促使工作得以完成的合適資源。高級職位其實應該更容易實現這點，因為高薪人士有能力而且通常希望為了減少工作時間而放棄一定的收入。工作的靈活度以及在家辦公當然可以弱化部分矛盾，但仍解決不了整體工作時長問題。
第二，將工作分解成小項目。一旦工作被量化，它就必須被分解成各個獨立部分以適應不同的時間投入要求。公司需要以具體可衡量的任務來定義重要職位，而不是從市場主管財務主管業務開發或 銷售 主管等廣義的職能來考慮。
一旦把工作當成一系列項目看待，就很容易看出人們應該如何選擇工作量。咨詢和外包服務就是在各公司意識到可以將工作分成項目，且外包出去更有效率的情況下發展起來的。它的下一步就是內部職能的細化。例如，制藥公司一名經驗豐富的 營銷 人員可以主管一個大的藥品推廣項目，而不用負責所有的藥品推廣。高級職員可以管理包括五個產品的項目而不是10個。如果一位每周工作五天的客戶服務高管每個月有10項交易的任務，那么選擇每周工作三天的人就只有六項交易的任務。任務減少了，但工作質量和執行人員的資歷并不會改變。
管理上的懶惰導致這種方式未能更廣泛得以實施：較之以具體項目來計劃 工作，找到一個主管市場（還可以無限加班）的“女超人”來得更容易。但即使女超人也有極限，當她到達極限時，公司就只能靠分解工作和擴充員工來進行調整。那又為何不在撞到南之前就這樣做呢？
第三，“可工作時間”很關鍵。區分“可工作時間”和“絕對工作時長”，這點非常重要。只要一年下來總工作時長有限度，許多職業女性甚至都樂意接受每周七天都查郵件，并且有必要的話也會迅速投入到緊張的項目中去。管理層需要清楚公司要的是什么：7天24小時都“有空”和7天24小時的工作量可不一樣。
第四，目標是質量而不是數量。領導者需要營造一種文化，即按工作質量而非數量去評判優秀人才。這可不是沒用的空話。每周工作20小時業績按比例來說非常突出的員工應該有晉升的資格，而且應被視為業績優秀人員。美國公司需要摒棄那種希望工作量少的人就是“二流員工”的觀念。
當公司看上去越來越像是拼圖而不是金字塔的時候，促進這種創新必將成為女權主義新議題的一部分。這是唯一能讓數百萬優秀女性在人生不同階段得以調整工作時長的方法。
自40年前 心理學 家馬蒂娜-霍納（Matina Horner）發表其著名的“成功恐懼”研究以來，我們就一直在鼓勵聰明的女性走入職場。但擔任高級職位的女性依然少之又少。這是對桑伯格鼓勵女性保持雄心壯志的諷刺：她沒有看到她自己的想法一點都不夠雄心壯志。
“全身心投入”也許可以幫助相對少數可以忍受目前這種高級職位結構的優秀女性而且如果這是她們的選擇，我們應該鼓勵。但只有少數女性會選擇這條路。除非我們其他人開始認真考慮改變美國企業的工作方式，否則我們注定只能怒嚎所有的這些不公待遇，但實際上什么都改變不了。
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