白領須知：化敵為友的秘籍

 

    “那時候格格不入得很明顯，”克蘭德寧回憶道。他的新角色要求他領導一個團隊，而在他的團隊中，卻有著許多為施樂服務數十年的員工。

 

    他的直接下屬中有一個在公司呆了20年的“老兵”——湯姆-剛寧。在剛寧看來，公司本應該把這個職位給他，而不是給一個像克蘭德寧這樣又年輕又沒什么技術的新人。剛寧同時還是團隊人際圈子中的核心。因此，克蘭德寧上任第一天，所到之處充滿了緊張尷尬的微笑和背后陣陣低語聲。雖然他不想給自己樹敵，但克蘭德寧知道，“這些人對我的加入心存不滿”。

 

    他的確應該謹慎小心。任何一個曾在工作中遇到過敵意的人都會知道：一個被你的能力威脅到的同事、一個不愿意聽取你好主意的上司，或者是一個給你搞破壞的下屬之類的動向，很有可能會演變成你職業生涯、你的團隊、或組織中的毀滅性災難。而當你與這些明槍暗箭開戰時，你可能會發現自己幾乎不可能完成任何有意義的工作，更不可能受到贊賞。即使你在斗爭中占了上風，敵對關系仍然會不可避免地給你和你的團隊投下陰影、瓦解士氣、阻礙進程，使團隊成員無法專注于完成目標。

 

    鑒于敵對者可以具有如此之大的破壞性，簡單的忽視、回避或者試著控制他們是遠遠不夠的，相反地，務實的領導者們則會將對手轉變為合作者——強化他們的地位、他們的關系網以及他們處于進行中的職業生涯。不要把這些敵對關系當作是你非得慢慢熬著忍著的慢性病，而應該把它們當成是一些必須處理的傷口，治好了它，你就能健康地工作生活。

 

    為了將你的對手更有效也更有力地轉變為你的盟友，本文將分享一種被稱為“3R”的方法。如果正確地按步執行，你將在組織內培育出新的“結締組織”，激發斡旋能力及發散新思維的能力。通過我們自己主導的案例研究，包括對像約翰-克蘭德寧等愿意在這篇文章中講述自己的故事的商業領袖進行采訪，再加上布萊恩和其他研究大腦生理學、社會群體關系學的學者調研，我們總結得出了這些方法。

 

    情感與信任

 

    導致許多試圖化敵為友的善意努力失敗的很大一部分原因，緣于“信任”在人與人的關系中產生發展的復雜路徑。研究表明，信任建立在理性和情感的基礎之上。如果對于某個人的情感定向是消極的（通常是由于察覺到了威脅），那么理智也會掉頭與那些消極的感覺結為聯盟。這就是為什么爭執能使信任不復存在：新事實和觀點不論有多么可信多么符合邏輯，都有可能被看作是愚弄對方的把戲。這不僅僅是 心理學 現象，同時也是生理學的效應。當我們處于消極情緒之中時，大腦中負責思考的部分——大腦皮質血液流量減少，血液沖到大腦最老舊最無意識的部分——“類爬蟲”腦干，削弱對新信息的攝取。

 

    大多數管理者會決意要扭轉對手的意志，這一點是可以理解的。這些管理者會回歸到理性，表現為對值得信任的合作給予獎勵。但是在這種情況下，“情感大腦”必須在要在對方當事人能夠發現跡象之前得到管理，也必須要被理性說服。

 

    在施樂，當約翰-克蘭德寧看到湯姆？剛寧時，他立即意識到可以超越勉強維持的上下級關系，建立強有力合作的可能。在組織和技術知識方面，剛寧有20多年積累下來的財富，并且與整個公司都有著方方面面的聯系，但他缺乏自己所擁有的領導能力和視野；反過來，克蘭德寧懂管理但卻需要剛寧的專門知識和人脈網絡來為他的新公司指明方向。不幸的是，剛寧對他的情緒阻礙了這一切。這時候克蘭德寧就需要用到“3R”了。

 

    重新定向

 

    3R方法的第一步就是要重新定向你對手的消極情緒，把他投射在你身上的消極情緒轉移出去。克蘭德寧決定與剛寧進行一次一對一的會面，但不是在他的辦公室里——因為那只會提醒剛寧，克蘭德寧得到而他失去的這次職位晉升。非但如此，他還摸清楚了剛寧喜歡去的餐廳，專門把他帶到了那里吃午餐。“我要讓他知道，我明白他的價值，”克蘭德寧道出了這次重新定向的前前后后。

 

    隨后他給出了一個樸實無華的重新定向聲明，告訴剛寧，造成兩個人目前的狀況的根本原因是誰都沒辦法控制的第三方力量。“不是我將你計劃 在現在的職位，”克蘭德寧說，“是施樂公司把我們放在了各自的崗位上。”

 

    許多主管第一次聽到這個故事時嘲笑克蘭德寧，覺得他的行動太過直接坦率了。但是重新定向不是一定要隱秘進行的。舉個例子，就像舞臺魔術表演，觀眾們明白你正在進行重新定向，但明白這一點并不會降低觀眾對此的接受度，也不會毀了你的技巧應得的報酬。這一點上其他人際交往中施行起來也是類似的。比如，即使我們識破了奉承，我們依然會接受它。

 

    另一個普遍的重新定向策略是引入你和你的對手共同感興趣的討論，或者在更為令人舒適的光線環境下，隨意地描繪一個緊張感的來源——某個新舉措、員工、或者事件。但是，重新定向可以把對手的消極情緒從你身上轉移，并且為第二步——相互作用打下基礎。

 

    互惠主義

 

    這一步的基本原則是“開口索取之前，先給予”。要解開消極癥結，首先要放棄一些有價值的東西而不是要求“公平交易”。如果你付出之后立即要求回報一些東西，將無法建立起關系。你只是進行了一次交易。

 

    在正確操作的情況下，互惠主義就像是灌注水泵。在過去，水泵需要用盡全力才能抽出水來。你必須重復對杠桿做功，在水可以流入管道之前消除管道中的空氣，但是如果你先將一小桶水倒入管道中，空氣就可以迅速被消除，使水流入就不用費那么多力氣了。與對手開展互惠主義與這個原理如出一轍。

 

    認真思考一下什么是你應該付出的，還有，在頭腦中想一個對方可以不費吹灰之力就能拿出來作為互惠還給你的東西。在午餐中，克蘭德寧承諾將支持剛寧發展自己的領導力，也將為他將來在施樂得到提升提供支持。借助這項承諾，克蘭德寧從重新定向走到了互惠主義這一步，但是，他知道僅僅是未來才有的好處的承諾不足以點燃合作的激情，于是他又給了剛寧一些實在的東西：參加主管級別會議的機會——這是即時價值，而不是遙遠朦朧的利益。剛寧可以借此得到與主管們的聯系，提高可見度、可信度。

 

    這樣的計劃 確保了互惠主義。剛寧在主管會議上的露面，可以彌補克蘭德寧在專業技術和機構知識方面的缺失，同時還能在剛寧的圈子里得到聲譽上的加分。因此，他的提議為二人之間的互惠創造了最為純粹的形式。如果剛寧出現在會議上，克蘭德寧就再也不需要去明確要求所謂“等價回報”。

 

    實行互惠主義，你要想出能夠立即滿足對手需求或者減少其不滿的方式。