階段性人才用其才，長期性人才用其人

 

    隨著社會的發展，經濟發展和職場變化的速度越來越快，由于技術的發展，企業用人的方式也在不斷的變，比如，一家電視節目制作公司，可能自己的人很少，當制作某一個節目的時候，可能會從各個渠道找到一大批臨時性的合作伙伴，節目做完，大家各奔東西；有了新的節目，大家再重新看檔期重聚。

 

    除了文化創意產業如此，高科技產業、咨詢行業、學習 行業也出現這樣的趨勢，傳統的行業也出現了類似的兆頭，比如制造企業等。

 

    面對如此趨勢，企業領導者該如何聚合需要的人才呢？

 

    從實踐的經驗看，我的提議是，階段性人才用其才，長期性人才用其人。

 

    所謂階段性人才用其才，指的是有些人才出于工作本身的性質、待遇、價值觀、生活方式、性格以及其他各類原因不可能把人才完全招進企業或者長期擁有這樣的人才，可是，我們現在還非常需要，那就采取階段性使用的方式，也就是說，既然不能成為“老婆”，那也可以成為短期的“女友”。對待這類的人才，我們一般不再強求與他們之間價值觀的認同、性格的特征，以及內部團隊建設需要的條規，而是集中精力看中這個人的才能，用盡其才，之后分手，比如特殊時期的專門技術人才、某個項目的資深創意人才，等等，某種意義上講，部分 職業 經理人 也屬此類。為什么很多民營企業老板與職業經理人發生重大沖突而釀成悲劇，一個基本的原因是明明這位經理人就是一個“情人”特質，但你非要一廂情愿的讓他當“老婆”，最好變成了愛恨交加；為什么茅忠群與一個又一個來來往往的外企經理人沒有鬧翻，即使離開了，還是朋友，就是因為他從開始就認清了與職業經理人之間的關系，甚至還幫著離開的職業經理人創業。

 

    這樣的例子提醒我們，當你聘用一些人才或職業經理人的時候，從心里就要搞清楚，你需要對方的什么，如果不能用你的價值觀同化他，你會如何做.曹操很懂得這一點，比如他對關羽的態度，他是真喜歡關羽的能力，也力圖同化，當他發現無法同化的時候，心里也就認了，酌情使用，而關羽也確實給了曹操回報。如果按照曹操的習性，一看不能完全臣服，殺了算了。

 

    對待這類的人才，領導者應更多的關注用他的什么才能、如何使用、究竟能夠使用多長時間，而不是花力氣進行完全的同化上。

 

    對于第二類人才的用法也要值得注意，有的人能力確實一般，或者沒有啥一技之長，或者有能力但這種能力的替代性較強，如司機、出納等等，需要長期使用，領導者更看重的是環境和技能熟練，是這個人的忠誠或者性格較好，即使遇到能力更出色的人，一般也不輕易更換。

 

    當然，還有一種人，有很強的才干，但是領導者在使用的時候，還是更要看重人本身的品質和性格，比如關鍵崗位的人員，如 財務總監 、保鏢等。一般而言，凡是要長期使用的人員，我們要更關注其人本身的特質，更關注其能力之外的要素。何謂長期？這要看領導者的想法，一般都是指幾年以上的，如合伙創業、主要經營者、財務人員、等等。

 

    漢高祖劉邦就曾經對此很有專長，他在很多重要的位置上都使用了投誠者或者臨時招聘來的人，甚至對韓信這樣明知不好駕馭、想法太多的人也給予重要，但是對于自己身邊的保鏢，他一定要樊噲這樣的子弟兵，而且在韓信身邊布置了武將灌嬰、文者曹參這樣的鐵桿嫡系，以防不測。這說明劉邦對如何用人是心中有數的，知道哪些位置上，只要有才就可用，而哪些位置上必須是親信。

 

    聚人的關鍵不在于擁有，而在于使用！