在創業期老板自己就是人才，下屬是執行者。創業期不適合招人才，這個時候老板要咬緊牙關選自己懂的項目，親力親為，最后用那些愿意跟著你做事的人，但不能抱著能夠天長地久的心態。
這個階段采用親戚、同學等關系人才是可以的，這實際上也是從實際出發。這是因為任何一個項目的在萌芽階段，一般的
職業
經理人
都不愿意跟著老板去干，只有待老板自己打出一片小天地，情況才會有所好轉。
成長期用人
經過創業期，企業中有一些管理者留下來了，便有了一定基礎開始用一些方法留住人才。這個時候老板會發現，那些跟著打江山的人擔任公司的高管以后，不是創新者而仍然是執行者。此時，身為企業老板是要把做熟的事情交給他們，然后騰出精力來去開拓新的經營、新的業務。
這個時候老板需要引進空降兵。用空降兵來激發老員工，這樣必定會存在一定的矛盾。企業有了矛盾才能發展，但為了不造成惡劣的影響，表面上不能激化矛盾。
企業在成長期不要怕走人，關鍵要看留下來的人是誰。那些曾經一起打江山志同道合的朋友要走了，甚至有些企業員工的流失率會達到70%，但大多跨過這個階段的企業都會進入下一個個快速發展期，過不了這個階段的企業永遠只能保有那么一點小的規模。
轉型期用人
轉型期的企業已經有了一定的資金積累，需要在主營業務上開拓一個新的渠道，拿錢換人。此時如果用股權激勵和平臺激勵的方法，效果將會很明顯。我們發現很多國外人才和職業經理人能給企業開拓新的平臺，這是因為他們十分情況老板的家底，有能力可以依靠。職業經理人和老板最大的區別是，職業經理人是廚師，有料才可以炒菜；老板則是沒有料也能混出菜的人。
怎樣才能留住人才
定位：小企業和大企業不同，大企業用的是頂級人才，小企業用的不是大多是做過一點懂一點，但又不是特別優秀的人才。他們懂但是不全面，因此，小企業在對待此類人才的時候要看著用或者扶著用。
用人方式：小企業要學會用不用的組織方式去用人。學會把組織變一下，頂級的人才實行合伙制，一般的人才則實行技能強化制，控制其管理權，保證其執行權。
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