年初招聘高峰，一層層篩選簡(jiǎn)歷，百里挑一選拔適合公司發(fā)展的員工，HR終于將一批人才招攬進(jìn)公司。然而，怎樣才能讓員工從入職的第一天開(kāi)始，慢慢熟悉新的環(huán)境，并逐漸完美地與公司融為一體，忠誠(chéng)地伴隨公司一起成長(zhǎng)？越來(lái)越多的管理者發(fā)現(xiàn)，企業(yè)要想保持長(zhǎng)青，僅僅停留在選人的第一步是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
一系列的問(wèn)題接踵而來(lái)。如何引導(dǎo)新入職員工快速適應(yīng)新環(huán)境？如何針對(duì)核心人才開(kāi)展利于他們快速成長(zhǎng)的學(xué)習(xí) 機(jī)制？如何完善公司相關(guān)制度管理以避免優(yōu)秀人才流失？
選人——用人——培養(yǎng)人，我國(guó)大部分中小企業(yè)只是停留在“選人”、“用人”的層面，選人后“不管”，用人后“不顧”，員工和企業(yè)之間的關(guān)系淡如水。優(yōu)秀人才因缺乏歸屬感而最終選擇另謀出路，這樣的結(jié)局無(wú)論是對(duì)員工還是 企業(yè)管理 者，都是一種悲傷和無(wú)奈。甚至有些企業(yè)管理者以各種理由去回避：“培養(yǎng)成本太高”；“花錢培養(yǎng)了，人最后也跑了”……
筆者在多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)員工培養(yǎng)所存在問(wèn)題的根本，并不是培養(yǎng)成本高或擔(dān)心員工自行跑路等客觀原因，而是許多企業(yè)的管理者對(duì)員工培養(yǎng)的理念問(wèn)題，因?yàn)檫^(guò)多地關(guān)心產(chǎn)品，而減少了對(duì)企業(yè)之本——人的重視。基于這一點(diǎn)，筆者認(rèn)為，企業(yè)要做穩(wěn)做強(qiáng)，管理者必須將員工培養(yǎng)理念上升到一定高度，正如當(dāng)下越來(lái)越多的優(yōu)秀企業(yè)正在提倡的做法：“自員工入職的第一天起，我們就開(kāi)始培養(yǎng)員工”，并結(jié)合企業(yè)現(xiàn)狀不斷改進(jìn)員工培養(yǎng)的制度和方法。
理念至上：“我們是制造人才的地方”
眾所周知，松下集團(tuán)的創(chuàng)始人松下幸之助被尊為“經(jīng)營(yíng)之神”。全球各地的松下公司，無(wú)論采用何種人才管理方式，都貫穿著松下幸之助的人才培養(yǎng)理念：“松下電器公司是制造人才的地方，兼而制造電氣器具……”，“如果沒(méi)有好的員工，我們也就無(wú)法生產(chǎn)出好的產(chǎn)品”……松下幸之助關(guān)于人才培養(yǎng)的幾個(gè)“樸素”觀點(diǎn)也一直在集團(tuán)內(nèi)外傳承：
·尋求70分人才（適崗適才），不一定需要招收100分人才，適合的就是最好的；
·人才不是“撿”來(lái)的，必須用心去培養(yǎng)（培養(yǎng)成才），只有在人心甘情愿接受嚴(yán)格訓(xùn)練時(shí)，才能達(dá)到理想的目標(biāo)；
·培養(yǎng)人才最重要的是確立“企業(yè)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)方針”（理念為先），如果沒(méi)有明確的經(jīng)營(yíng)理念和方針，領(lǐng)導(dǎo)者的政策缺乏一貫性，易于被熱情和感情左右，很難培養(yǎng)出真正的人才；
·訓(xùn)練人才重在啟發(fā)獨(dú)立思考（思維開(kāi)發(fā)），培養(yǎng)員工自己思考、制定計(jì)劃和策略、獨(dú)立作業(yè)的能力。
這些觀點(diǎn)成為松下在華企業(yè)的 人力資源 管理重要的指導(dǎo)思想，逐步建立了培養(yǎng)“自主自立的個(gè)人”的人力資源制度，加強(qiáng)對(duì)員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展需求；建立了培養(yǎng)專家型人才的學(xué)習(xí) 和激勵(lì)體系。正是松下獨(dú)特的“人才觀”和完善的人才培育體系，公司中高端人才的流動(dòng)率始終保持在一個(gè)相對(duì)合理的水平。
松下集團(tuán)將人才培養(yǎng)上升到企業(yè)生產(chǎn)的高度，并把這種高度納入企業(yè)運(yùn)行管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)。松下集團(tuán)凡新招收的員工，都要經(jīng)歷八個(gè)月的實(shí)習(xí)學(xué)習(xí)
，才能分配到相應(yīng)的工作崗位上。
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