職場4類人，你屬哪一類？

    職場中人按結果來分呢，共分四類。都有哪四類人呢？

    第一類是“人材”，這種人能力很差，但是態度很好，所以企業還是留著可以用的。

    第二類是“人裁”，就是能力很差、態度很差的人，走到那個企業都會很快被裁掉的人。

    第三類是“人才”，這種人能力很強，但是態度很差，很難領導和管理，對于企業來說，這種人用得好就有很大的價值，用得不好就有很大的破壞性。

    第四類是“人財”，這種人能力很強，態度很好，這是任何一個公司都想要的人，這種人才能為公司帶來滾滾財源。那么我們如何才能留住優秀的“人財”，除了制度和人性化管理之外，公司的快速發展讓“人財”看到希望和前景，才是留人的關鍵。

    中層管理專家李繪芳老師說，對于第一類“人材”，很多企業里都有，大家都知道一個20/80法則，那么很有一部分人是這類人材。能力不是問題，態度決定一切。是很多人都信奉的信條，對于想要打造一個優秀的團隊的人來說，這類人是必不可少的。大家都知道《西游記》，里面的沙僧就是這種人材，能力或許不行，但人態度好，你說什么我照著做就是了，對整個團隊是一個粘合劑。一個一心想打造一流團的人，少了這種人，只會像南非世界杯的巴西一樣，“手里拿了倆王，四個二”但就是不出線。

    第二類“人裁”呢，就有點沒用的感覺，能力沒有態度不好那要你基本沒什么用，只會給企業帶來不必要的內耗，影響團隊的氛圍，而且，還有可能會找關系，投經理們的所好，搞得烏煙瘴氣的。所以，要及早發現，清理出隊伍。

    第三類呢，就是一個“雞肋”似的人物，像當年的楊修一樣，殺了很多人都覺得遺憾，不殺，又用不了。所以，對這樣的人呢，就感覺分外的頭疼。這筆者認為就看經理的能力和團隊的性質了，如果，是高度的合作性的團隊，而且，領導的個人魅力又不夠大，那就堅決不要。如果，合作性少一些的話那還可以慢慢留用觀察。

    對于“人財”是很多企業都想擁有的，對于這樣的人企業要注意培養，更重要的是要能留人，這就對企業的人才管理提出了新的挑戰。越來越多的企業家意識到企業競爭的關鍵，是人才的競爭，特別是核心人才的擁有和保留。

    李繪芳老師認為，“跑得了和尚跑不了廟”這句俗話使很多企業家對“廟”的關注超過了“人”。有些企業在形式上將“人事勞資部”更名為“ 人力資源 部”，但在理念上并沒有把員工真正視為人力資源，看重的往往是現金與固定資產。在優秀的企業中，公司高管通常對企業員工有著發自內心的激情。這種對員工的激情給員工以極大的感染力，并激發了他們為公司拼命做事的欲望和動力。所有的技術、方法和工具背后，都是活生生的人。如果管理者忽視這些活生生的人，總是試圖從技術的角度找什么一招制敵的辦法，來贏得企業競爭的成功，從效果上講則必定是徒勞。

    全球領先的企業為何與眾不同，是因為他們投資于人才，并竭力發展和挽留人才。著名企管專家老師表示，國內一些優秀企業已經開始了人才管理的實踐，例如：中糧集團就設立了組織發展總監的職位，也許未來會出現“人才管理副總裁”的角色，這些新職能，新角色，將是HR工作者新的職業發展機會，最先進入這個領域并掌握人才管理專業技術的人才，職業路徑將大為拓寬。

    一：人才是為企業所用的。中國長期以來多數都是這個思想。請看當年漢高祖劉邦在總結自己成功用人經驗時曾說過話：“運籌帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如子房；安國家，撫百姓、給餉銀，不絕糧道，吾不如蕭何；統百萬之軍，戰必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也。吾能用之，所以取天下也！”這番話的潛臺詞是：人才是為我服務的。

    二：人才是態度好的、有奉獻精神的人。中國大量的民企是這樣看待人才的。只要有人不計代價地給企業干活，他們就是人才。其實，這也是傳統封建帝王將相的一種頑固-全球品牌網-的思想。人要不計代價，要犧牲自己，要為他人的幸福而活著。

    三：所有人都是人才。他們都有與眾不同的能力，都不僅能為服務的組織做貢獻，也可以同時為他們自己的生活得到改善而取得收入。他們為企業工作是自由選擇，他們完全有權力將他們自己的才能衡量一個他們認為合理的收入來決定自己的命運。

    金融危機和經濟全球化，使中國企業真正意識到：創新和自主品牌才是未來的突圍之路，而這一戰略突圍的前提是“人才”。我們相信：未來十年，也是中國從 人力資源管理 向人才管理轉變的十年，它改變的將不僅僅是企業的人力資源管理，也將影響到人力資源工作者的職業發展。

    大多數公司希望在員工事業的初期識別出有潛質擔當重要職位的人才，這些有潛質提升兩個或以上級別的員工被認定為“高潛質”。公司也會投入更多資源，以發展這些高潛質人才。其中只有15%的公司滿意它們的甄選方法。多數用來評估潛質的指標都不夠準確，有些甚至比光靠運氣來判斷還要差。

    1、是戰略眼光。通常，有這種眼光的人能將組織利益放在部門或個人利益之前，他樂于傾聽別人的觀點，并與同事友好協作。

    2、好奇心。在組織或戰略發生變化的時候，他們能較快地擁抱新想法和新思路，愿意投入精力和激情學習新的知識。這類人不會懼怕變化，心胸比較開放。

    3、同理心，又稱換位思考，這是指員工能站在同事或領導者的角度感受別人的想法，獲得相同的體驗。這是所有素質中最難培養，也是最重要的東西。它決定了一個人具有多大的柔軟性，是否能真正欣賞或采納別人的觀點。具備這種素質的人才，能夠在任何一種新的文化或工作挑戰下全身心地投入。最后一個特征則是成熟度，過去經歷的考驗和磨難能讓人迅速成熟起來，人生沉淀的越多，在面臨新問題時便越能從容地發揮。

    4、是情商。“情商”一詞的概念提出者丹尼爾·戈爾曼在《哈佛商業評論》上發表的《是什么造就了領導者》，就研究了專業技能、智商和情商對一個人出色業績的貢獻率，發現情商的貢獻至少是其他因素的兩倍。而且，在公司中職位越高，情商的作用就越重要。在身居高位的領導者中，佼佼者和平庸者的業績差異90％源于情商因素。

    員工是公司最重要的資產，而“關鍵人才”更是公司未來發展的關鍵所在。然而，許多公司對“關鍵人才”的培養往往毫無章法，他們要么是對“關鍵人才”的衡量標準模糊不清，要么是讓那些踏實可靠的員工因落選而士氣低落，要么制訂的培養計劃讓有發展潛力的管理者脫離了日常經營。

    我們先來看盧克的故事。盧克是一名軟件工程師，極有天賦，工作不久便獲得許多嘉獎與表彰。上司對他的潛力充滿信心，讓他擔任開發團隊主管，負責開發一款瞄準全新消費群體的延伸產品。盧克欣然領命，但沒有認識到單憑技術能力不足以完成這個任務。在幾次出現未能按時完工的情況后，管理層給他計劃 了一個聊保顏面的高級“專家”職位，并委派另一位技術出色且擁有 項目管理 經驗的人接替盧克。此時的盧克已不再被視為關鍵人才，他作為技術專家的職業生涯依然可圈可點，但不是在企業領導者的崗位上繼續發展。通過案例，老師總結了以下幾點，以供各位業界同仁參考——

    首先，人才培養與公司戰略協調一致。潛力取決于環境，因此，關鍵人才管理計劃應與公司的戰略相匹配。例如，如果公司的戰略是要在新興市場實現發展，那么它的重點應該是一個更全球化的人才庫，以及那些能夠靈活適應各種陌生環境的人。相反，如果公司致力于成為低成本領先企業，那么它就應該瞄準那些高度自律，并以結果為導向的人。

    其次，認真選拔后備人才。對人才的選拔可以采用提名和客觀評估相結合的方式，除了內部考核，公司還可以聽取外部合作伙伴的意見。很多公司不愿意公布“關鍵人才”的名單，主要原因是選拔流程過于主觀或不公正，因此缺乏說服力。有研究表明，讓員工知道他們被選為關鍵人才，可以顯著提高他們留在公司的意愿，以及他們的生產力。

    最后，對關鍵人才的培養除了正式的學習 課程，還應該包括自主學習和其他學習 形式，其中最有效的工具就是輪崗體驗。輪崗體驗可以包括更大管理規模、更大工作范圍、從一線到行政或從行政到一線的調動、跨領域調動、新創項目、扭虧為盈、變革管理項目、海外任職等。改變級別、組織部門、工作地點、行業和環境，都有助于管理者成長。

    很多公司認為，入選“關鍵人才”庫本身就是一項重要的獎勵。但是，那些擁有最佳實踐的公司不僅考慮參與具體培養計劃的好處，還會斟酌“關鍵人才”的 薪酬 。當然，經濟激勵不應該過多，而且必須符合為公司打造長久優勢這一目標。因為金錢等外部激勵手段要想發揮作用，就必須和渴望獲得成就與認可等內部激勵因素相結合。