打好人才“反擊戰”

    只要關鍵員工穩住，那么實際上就保證了局勢平穩，即使出現走部分人的情況也不至大傷元氣。

    一家中型軟件企業A公司的幾乎所有技術人員突然在兩三個工作日內全部接到來自獵頭的電話，這家獵頭公司人員聲稱行業內某大型企業正在進行招聘，可以在方便的時候“過來聊聊”，更要命的是獵頭非常直白地說“工資最高可以上漲100%”。

    完全能夠想象到，很快這家軟件企業的技術團隊都人心浮動，而可以肯定的是某些人員已經開始和獵頭接觸，其中還有一些通過各種方式委婉地向部門負責人表達了加薪的要求。部門負責人很快將了解到的情況反饋給 人力資源 部——當然他自己也接到了獵頭的電話，人力資源部略作了解后，馬上感到事態嚴重，立即報告公司高層，高層也給予了很高的關注。

    問題的確非常嚴重，但關鍵問題是如何快速反應、穩定人心？稍有不慎，如果發生集體跳槽、或者幾個骨干一齊流失，那么企業數年來培養起來的技術團隊將付之東流，這是任何企業都無法承擔的。總之，擺在人力資源部面前的形勢異常嚴峻而緊迫。具有多年經驗的人力資源部王總監采取了一系列行動，從事后的結果角度去評價，這些措施基本達到了預期效果。

    迎戰：分析事態，制造輿論

    任何具體行動都建立在對問題進行分析判斷的基礎上，人力資源部圍繞這個事件進行了內部探討和分析：

    獵頭公司何以在如此集中的時間內對公司所有人員進行了“掃街”式的聯絡？是委托公司的人才需求量非常大？還是競爭對手聯合獵頭公司攪局？從市場反映來看，同行業不會有公司在短時間內對初、中、高等各級別人員進行全面招聘。后者的可能性更大，競爭對手此舉旨在引起A公司人心浮動，順帶逼迫該公司工資上漲——需要說明的是，該公司工資水平基本處于市場平均水平。此外，個別核心技術人才也是競爭對手和獵頭關注的焦點，但顯然其目標并不明確。

    在這種情況下，人力資源部迅速行動，通過各種渠道調查主要競爭對手的人員招聘狀況。原來該競爭對手在上月出現了多名員工離職，正在進行人員補充，而其他公司則未見有大規模的技術人員招聘活動。經過上面分析，公司認為：如果獵頭公司目標明確，那么問題則更為嚴重；而現在的掃街式挖墻腳，反而容易破解。因為每個員工在單獨接到獵頭電話的時候，認為自己受到了特別的“關照”、會保密并采取單獨行動；而如果身邊的所有人都接到了這個電話，那么反而就會覺得這似乎是一個兒戲。

    因此，接下來的第一步，要了解到底是哪些人接到了電話。經過人力資源部和部門負責人的側面了解，部門內除了兩名新員工外都接到了電話。于是決定，由部門負責人先在最近一兩天內組織一次聚餐，在這個非正式場合、尋找一個合適的方式挑明所有人都接到電話這個事實——可以肯定的是，部門內部走得比較近乎的小團體內部一定也已經分享了這個信息。這樣，就打破了獵頭電話的神秘性，讓其反而處于尷尬的地步：獵頭在忽悠大家呢！

    反擊：敲山震虎，安撫我軍

    針對獵頭這種“肆無忌憚”的挖人方式，公司決定進行反擊。

當然，在中國目前人才尋訪行業規范性還不強的情況下，“挖墻腳”并不是什么好的方法。反擊的方式是，由人力資源部經理用該部門經理手機和獵頭人員聯絡——之所以能這樣做，是因為獵頭向所有人打電話，應該不會記得每個人的聲音。給獵頭打電話，主要是要傳達這個意思：我本來以為你只給我一個人打了電話，但現在所有人都知道每個人都接到了電話；你們這是真的要招聘，還是在瞎忽悠？此舉主要目的是點醒獵頭，促其停止或暫緩騷擾。事后證明，這一目的也基本達到，獵頭之后基本沒有再打電話騷擾。

    事后分析，這個做法也存在一定風險，如果獵頭轉變策略，針對個別關鍵崗位核心人員進行“攻關”，結果可能反而會很麻煩。與其被動應戰，不如自我突破。此時加薪，不是明智的選擇，但卻是不得已的選擇。此時的加薪，會被員工看作是在競爭對手高薪挖墻腳的壓迫之下、對以往較低 薪酬 水平的補償，基本上毫無激勵性；但此時若不加薪，很可能造成個別骨干的離職，至少是在短時間內與獵頭聯絡，影響工作狀態。

    為穩定軍心，公司在基于市場薪酬水平的基礎上，為該部門人員進行一次特別加薪，平均幅度在10%左右，基本上能夠達到市場工資75分位的水平，增強工資的競爭力；當然個別骨干人員的工資增長要高于平均水平，接近90分位。

    當然，不能光只有物質獎勵，還需要加強精神鼓舞。人力資源部進一步建議，公司高層應當針對主要技術骨干進行個別談話。只要關鍵員工穩住，那么實際上就保證了局勢平穩，即使出現走部分人的情況也不至大傷元氣。溝通重點是：

    1、溝通企業發展戰略和目前運營狀況。很多技術人員并不了解公司戰略和運營狀況，對這些情況不了解則容易在外力作用下產生動搖。

    2、明確員工發展方向。任何人都是活在一系列期望之中的，期望目標最終是否實現反而并非最重要，關鍵是要有期望；企業為員工提供明確的發展方向，就是提供這樣一個期望。

    3、表達高層對員工的重視和關心。人是社會動物，需要歸屬感、被尊重；此時做此動作，固然有些為時過晚，但總強過沒有動作。

    4、同時配合加薪提出領導期望。一方面要表達加薪的要求，另一方面要進一步明確業績期望——事實上高薪往往是和高業績標準相關聯，即使前面挖腳的競爭對手也是如此。

    事實上，高層針對關鍵員工的溝通應當定期化，這不僅可以構成對關鍵員工更有效的輔導和激勵，同時也讓高層能夠更多地從關鍵員工中獲得一線的情況。

    很快，人力資源部在近期組織一次由相關高層領導參加的聚餐活動，在聚餐中領導將前面關于公司發展情況、對技術團隊的重視和關心等方面進行普遍的傳播。包括前面針對骨干員工的個別談話以及普遍性的關懷行動在內，雖然不免具有“臨時抱佛腳”的意味，但是此時有此動作要好過毫無反應。

    值得反思的是，如果 企業管理 團隊在員工中的形象一貫正面，那么此時的溝通效果就會較好；如果前后反差過大，則可能適得其反。因此，企業高管團隊應當努力營造良好的形象，這會在關鍵時刻起到關鍵作用。

    以上行動都屬于直接的應激性反應，從最終的效果來看，判斷基本正確，骨干員工沒有流失；反過來，很多技術員工對競爭對手的這種忽悠做法也很大程度上產生了一定的抗體、甚至有了一些負面認識——這也告訴我們，企業可以良性競爭，但決不可亂出“邪招”。

    做好補救措施

    1、通訊錄管理。所有技術人員的手機號碼全部流出，這絕非小事，這說明公司存在內部人盜用通訊錄的問題。當然，某員工擁有部門內其他全部人員的手機號不足為怪，但不代表公司內部通訊錄可以隨意獲取、傳播。

    2、做好保密工作。不知你有無這樣的經歷，很多公司前臺是不隨便為不明來源的外部電話隨意轉接內部人員的，比如無法指出具體的人員姓名，只籠統說“我找技術人員”之類。這無疑是對這種挖墻腳行為的過激反應。并不是說這非常重要，但是前臺不得不提高警惕。

    3、建立定期加薪和薪酬調整機制。不要到了這個緊急的時刻再為員工加薪，企業應當對內部薪酬水平與市場水平進行定期評估，根據企業薪酬定位和評估結果對員工薪酬以及整體薪酬標準進行必要調整；這應當作為一項常規機制，從而避免被動的補償式的臨時加薪。

    4、明確員工職業發展通道。員工發展絕非一句空話，正如公平理論告訴我們的那樣，員工會時刻去評估自己的付出與所得，會時刻在當期現金收入與未來發展之間進行權衡，要為員工提供可選擇的平衡方案。一般的觀察告訴我們，越是那些骨干員工，他們多處于中年，危機感最強，因此如果公司不能為其提供明細的發展路徑，那么很容易流失。

    5、搭建儲備人才庫。人力資源部啟動了技術人員招聘，了解以往積累的人才庫人員的近況及求職意愿等，為可能發生的人員離職做好最壞打算。

    6、期權是一種必要的選擇。期權的實質無非是用企業明天的發展成果來吸引、保留和激勵今天的人才，無疑這是一種跨時空的激勵手段。對于快速成長中的中小企業，這是那些已經進入成熟階段、成長性有限、且治理結構不允許拿出股份來的大企業所不具備的優勢。

    “千里馬”跳槽的動因分析：

    據了解，80%的跳槽“千里馬”都集中在年底前“出欄”。目前職場上“千里馬”跳槽主要出于四種動因：一是雖然公司有發展前景，但職位已到頂，出于職業生涯拓展需要而跳槽；二是對職位滿意，但公司發展前景黯淡；三是對薪酬不滿意，并預料近期不會變化；四是追求工作的刺激性和挑戰性，一旦對工作感到厭倦就要“求變”。