企業不同生命周期的人力資源應對策略

    眾所周知，企業如同生命體一樣會經歷初創期、成長期、成熟期及衰退期等四個階段。在這個生命周期內，企業在不同的階段，其生命特征包括生產經營、可利用資源等都存在差異。這也決定了企業在不同的發展階段，其 人力資源 策略也應不同。人力資源策略跟企業發展階段一樣，不同階段配與相適應的人力資源策略。

    一、初創期

    企業在初創期，往往是從零開始，企業倒閉的風險大，不確定因素多，這個時候的企業處于求生存階段。具體特點為：

    1、企業無成熟的經營策略，還處于摸索階段。

    2、市場、服務及品牌美譽度都還處于初建階段。

    3、人力、物力、財力資源緊張。

    4、經營和管理無章無序，但靈活性強。

    5、企業軟硬件工作環境不足，缺乏優秀人才吸引能力。

    相對應的，在初創期，企業人力資源特點可以歸結為：

    1、組織架構簡單、責、權、利不清晰，但會遵循一定的議事原則。

    2、 企業文化 形成還處于萌芽階段，主要靠創業者的個人魅力在影響企業。

    3、員工不多，核心成員對為家屬、親戚或合伙人，且關系比較融洽，團隊凝集力強。

    4、只有簡單的人事制度或大體框架；老板是人事直接管理者與決策者；

    5、無單獨的人力資源部， 人力資源管理 人員配置很少，主要工作是日常人事工作如入離職辦理、招聘或簡單的入職學習 等。

    6、 薪酬 福利上，初創期都是已創業者的心態在經營，員工與股東界限不明顯，不會太計較薪資。可以保持人工成本最低。

    結合上述特點，企業在這個階段的人力資源應對策略是

    1、親情管理，在管理上更多是通過親情管理，通過老板的個人魅力及兄弟情誼影響員工。

    2、這個時候的人力資源管理更多是的人事管理，只需要做些日常的人事事務如入離職手續辦理、招聘等。人力資源的工作重點主要是輔助領導者工作。具體的工作有：

    1）因崗位會隨經營隨時調整，所以對崗位工作內容進行模糊處理。

    2）招聘主要尋求一些低成本招聘渠道，員工推薦是最好的招聘渠道，且一般都是由老板親自面試和把關。

    3）因資金有限，在薪資上主要采用低底薪+高提成的方式。同時鼓勵員工入股，在增加公司現金流的同時更好留住員工。

    4）在學習 方面，主要是采用邊做邊學的方式進行。

    5） 績效 管理 方面，因人數少，員工的工作行為和結果都一目了然，所以更多的是反饋評估，由老板直接評估及定性。

    二、成長期

    企業進入成長階段后，無論生產經營還是可利用資源方面都得到了改善并開始向上突破，這個時候的企業特點為：

    1、經營策略明晰，企業規模不段擴大、贏利能力增強。并開始向上下游產業鏈延伸。

    2、企業知名度和品牌美譽度提升

    3、資金缺口依然較大，但具備了融資能力；人力需求成倍增長。

    4、經營和管理開始走向正軌，但依然保持很好的靈活性。

    5、企業軟硬件環境工作得到改善，優秀人才吸引能力增強。

    相對應的，企業在這個階段的人力資源特點可以歸結為：

    1、企業文化初步形成，并在創業者個人魅力的基礎上開始施加影響。

    2、有更多的優秀人才加入企業，親情關系逐漸淡薄。

    3、組織架構確立，部門與崗位內容職責較明晰，但仍然保持靈活性。

    4、人事制度隨著管理需要開始建立；

    5、已經有單獨的人力資源部并承擔人力資源管理功能，人力資源部門內部開始有較清晰的分工

    結合上述特點，企業在這個階段的人力資源應對策略是

    1、制度管理。隨著人數的增多，制度化管理取代親情管理。

    2、人力資源管理正式進入了管理階段，這階段人力資源管理的工作重點是：制度建設、人才引進與激勵。具體的工作有：

    1）根據業務策略建立相對應的組織架構，在崗位分析及評估的基礎上，部門及崗位責、權、利確定，但崗位工作內容依然保留一定模糊性。

    2）招聘方面成立了專門的招聘小組并配備專業能力尤其是尋聘能力強的招聘人員；招聘開始走向標準化，素質模型開始建立及使用；建立招聘制度及流程；以外部招聘即用人才為主，輔以內部選拔，并開始考慮應屆大學生的招聘及培養。

    3）學習 方面成立了專門的學習 小組，學習 主要圍繞入職學習 、及員工勝任崗位所需的知識、技能學習 為主。同時隨著企業規模的擴大，開始考慮人才儲備與培養及員工職業生涯規劃。

    4）薪資方面，因資金缺口還較大，但為了更好地吸引人才。薪資水平應保持在中等偏上，相關福利逐步完善。

    5）績效管理方面開始引入績效管理工具，通過考核指標和目標設置來激勵員工。但考核指標以財務性指標及客戶類指標為主。

    6）開始引入任職資格體系，對人才選拔和評價實行標準化，以防止企業進入高速發展期容易發出“火線提拔、人崗不匹配“的現象。

    7）在留人策略方面，這個時候企業留人方式有很多選擇。

    三、成熟期

    企業進入成熟期，無論是生產經營還是可利用資源都進入了最佳狀態。具體特征為

    1、經營策略為鞏固現有業務或尋求多元化發展。

    2、企業知名度和品牌美譽度達到最佳。

    3、經營和管理成熟，各項體系規范健全。

    4、大企業病開始出現、信息流開始不暢，組織活力明顯下降，體系管理及流程優化成為管理重點。

    5、 企業管理 由集權式向分權式和授權式轉變

    6、企業軟硬件工作環境達到最佳狀態。

    相對應的，企業在這個階段的人力資源特點可以歸結為：

    1、有成熟的企業文化，企業文化在影響及引導員工。

    2、整體員工流失率低，但核心人才或中高級人員開始流失。

    3、組織架構隨著公司戰略進行調整，部門開始新增戰略研究部

    4、人力資源管理制度完善并朝體系化發展

    5、人力資源部機構設置向人力資源開發中心發展

    6、保持組織活力及開發員工潛能成為人力資源管理重點。

    結合上述特點，企業在這個階段的人力資源應對策略是

    1、體系管理。配合公司戰略及制度的完成，體系建設及管理逐步取代制度管理。

    2、人力資源管理正式進入了人力資源開發與管理階段。人才培養與選拔、體系建設成為人力資源管理在該階段的工作重點。具體表現為

    1）從體系上開始整合企業在成長期設立的臨時性機構。企業組織架構以集團化形式設立，組織功能開始分平臺、分層級設置。部門與崗位之間的責、權、利更加明晰，而且分工明確。

    2）招聘體系開始建成，對招聘需求進行理性分析及嚴格進行編制控制；并根據公司變革及新的業務增長策略需要引進相應人才；人才引進傾向于提前引進及儲備，尤其是應屆大學生及儲備干部的招聘與培養；

    3）在人才培養方面配合集團化和多元化特點，整合學習 資源，學習 組轉為按學習 部學習 中心設置，并成立企業大學以承擔集團化或多元化人才學習 責任；圍繞人才開發與培養，建立一整套人才選拔體系（素質模型、領導力模型、任職資格體系）、人才培養體系（學習 體系、輔導體系））、人才評價體系（任職資格體系、績效管理體系）；開始引入領導力模型，并著手于領導人才的培養。

    4）在績效管理方面，為提供公司戰略目標實現需要的可持續性人力資源，員工能力發展及繼任人培養開始列入考核指標。

    5）為留住和吸引高端人才，薪資水平維持在中上水平，福利制度健全。

    6）在人才使用方面要重視人才的橫向發展，增加工作挑戰性；同時引入人才內部流動機制，鼓勵人才在集團內部流動及發展。

    7）留人方面，平臺留人、機制留人、文化留人及薪資留人成為重點。

    四、衰退期

    企業進入衰退期，企業的業務出現萎縮，贏利能力降低并導致資金周轉困難，負債增多，財務狀況日益惡化；而且組織機構臃腫，本位主義嚴重，互相推諉，管理出現失控；在這種情況下，企業要么衰亡，要么選擇蛻變。

    在衰退期，企業的人力資源特點表現為：

    1、員工流失率上升，如何留住核心人才以圖東山再起成為管理重點

    2、機構臃腫，冗員增多

    3、企業內部開始派系對立，員工工作積極性降低、團隊凝聚力減弱。

    企業在這個階段的人力資源應對策略是

    1、變革管理。企業在這個階段面臨的是變革，變革管理取代體系管理。

    2、人力資源管理進入革新階段，此時人力資源管理重點由人力資源開發向如何留住核心員工及輔助領導人實施變革轉移。具體工作為：

    1）重新梳理組織流程及架構，保持組織活力。

    2）嚴格控制招聘數量，招聘重點轉向于成熟且有變革能力的人才引進及內部人才的調劑方面。

    3）在人才學習 方面，側重于員工的多崗位技能學習 ，為后期崗位合并、人員精簡做準備

    4）薪資方面，實行薪資差異化，向企業核心成員傾斜，同時控制薪資增長比例。

    5）在績效管理方面，可根據需要削減考核指標，把考核重心回到財務類及客戶類指標方面。

    6）依法精簡多余人員，鼓勵非關鍵人員自謀出路。

    7）重視溫情管理，與員工多溝通，讓員工清楚公司的困難只是暫時的，號召員工保持上下一心，以圖東山再起。