豎起職場貓耳朵！

    有一個小故事，某企業的一個老板經常喜歡找一個小伙子聊天。每次聊完，老板都很興奮，不停地夸小伙子不錯，很有水平。于是別人就很奇怪，就問這個小伙子，“你到底做了什么，使得這個老板這么認可你？”小伙子笑了笑說，“其實我什么都沒有說，我只不過一直聽他說話，直到他說，‘好了我們今天就聊到這里吧’。”

    溝通就是這么簡單，有時候真的是這樣，你只需要聽到底，偶爾給予期待的眼神和適當前傾的動作，就能鼓勵一個人把自己想說的話全部說出來，就能達到溝通的目的。在管理中，很多中層干部并不注意這一點，總是喜歡教導，喜歡夸夸其談，甚至隨意批評，卻忽略了傾聽。

    分享一個案例：

    王經理是一家鞋業公司的 人力資源 經理，王經理的性格比較外向，善于言談，喜歡控制局面，和人交流的時候比較強勢，尤其是在和下屬溝通的時候，更是如此。一天，王經理想找 績效 薪酬 專員胡明溝通最近公司績效考核開展情況。

    “胡明，公司推行績效考核已經半年了，你認為我們目前推行的效果好不好？”王經理開門見山地問道。“王經理，最近績效考核推行得不好，您也是知道的。關于這個事情我也向您匯報了幾次。主要問題還是直線經理不執行，每次考核的時候的都要多次催促才能打分。他們是在消極抵抗公司的考核政策，認為考核是在扣他們的分。”

    “好了，胡明，別說了，這個道理我比你懂。我在這個行業里干了10年多，各種考核狀況我也見得多了。你不要跟我說理由，我有解決辦法。每次都是這樣，每次問你這個問題，你都給講一堆理由。其實，績效考核的目的并不是為了扣分，而是幫助公司落實戰略。必須把這個工作上升到戰略層面，讓各級管理者從戰略層面看問題。先理解公司的戰略方向，然后在這個方向的指引下梳理自己的工作，并把工作于戰略結合，只有這樣，大家才能真正認識考核的價值。”王經理開始了指導工作。

    “我認為現在的問題是，大家并沒有真正理解公司的考核導向，而是按照老的思想來做考核，認為所謂考核就是填填表，打打分，最后把考核結果和每個月的績效工資掛鉤。所以大家會認為考核是扣錢的工具，當大家的思想停留在這個層面的時候，大家就會認為考核是在扣分，是在罰錢。是不是這樣？我還要問你，你是怎么看待考核的？你是不是也是這樣認為的。你不說我也知道你是怎么想的。如果連你也這樣想，你認為你能說服大家嗎？”王經理越說越激動。

    胡明有點坐不住了。開始反駁王經理，“王經理，不是這樣的，我不是這么認為的，我也知道考核是落實公司戰略的工具，可問題是，大家不這么認為。”“不要把責任推到別人身上，你憑什么說大家不這么想，你分析原因了嗎？大家為什么會這么想？是不是我們在推進的時候，沒有宣導到位？我看這是問題的根本原因。”看到王經理這么說，胡明沉默了。一場關于績效的溝通就這么結束了，問題的原因還是沒有分析清楚，如何解決的思路還是沒有找到。

    回到辦公室，胡明郁悶地想，“王經理不就是經驗比我豐富點，不就是站的層面比我高點，但也不至于什么都是他對，如果這樣的話，還要我們這些人干什么？每次都不聽人家解釋，只知道自己說過癮，有意思嗎？如果再這樣下去，自己要好好思考一下，是否還有繼續留在這里的必要。”

    “呵呵，胡明，王經理的溝通風格你又不是不知道，他是一個喜歡說多于聽的人。每次我和他溝通的時候，都是他說得多，我聽得少。原本我有很多想法想和他溝通的，結果，到了現場，情況就變了，慢慢地，就會變成他一個人的表演，他會和你扯一些不著邊際的話，喜歡拿他過去的經驗教育你，你只要沒有做到他認為的樣子，他就會認為是你出了問題。”劉文說道。

    “是啊，我也是這個感覺，我感覺他有點理想主義，總是喜歡拿過去的經驗來開展工作。沒錯，他的經驗豐富的確比我們豐富，理論知識非常多，也在幾個大企業做過，見識過很多東西。但這并不代表他的經驗就是對的，也并不代表他的經驗對我們公司就是適用的。”胡明說。

    “胡明，我有一個建議，看看這樣行不行？我之前也經常碰到你這樣的問題，每次和他溝通的時候，都是被他教育一番，最后卻得不到任何有價值的信息。后來，我做了一個調整，是這樣的，我每次找他溝通的時候，都會和他約定，請他在沒有聽完整之前不要做評論。在我講完之后，我來征求他的意見，如果他同意，則完成溝通，如果不同意，我請他指出具體是在哪一點或哪幾點有問題，當他指出來之后，我再繼續闡述我的想法，把他的疑慮逐個打消。就這樣，我逐漸在溝通中占據了主動權。我的想法也逐漸地得到了他的認可。你下次和他溝通的時候也可以試一下這個做法，說不定可以解決你的問題。”

    “不過，這樣做的話，需要提前做大量準備，需要把問題界定清楚，比如績效推行這個工作，目前存在的問題到底是什么？需要具體描述，并且把范圍界定清楚，不能籠統地說直線經理的觀念跟不上，直線經理抵抗之類的話。問題解決界定清楚了，別急于往下走，先拿這個問題和王經理確認，問問他是怎么看待這個問題的？是否有不同意見和補充，如果有，那么請他進行具體指導，這個時候他的講話就不是泛泛而談了，而是被你框定在一個范圍里面了。接下來，我們可以進入下一個環節，接下來，你就可以分析造成這個問題的原因，可以從幾個方面來講，先講大的方面，再逐個展開，一步一步分析，每分析完一個環節，你就和王經理確認，聽取他的意見。分析完原因之后，你可以往下走，第三個環節就是，針對每個原因，你的措施是什么，你準備怎么干？這樣做的好處和壞處分別是什么？你要闡述清楚。”

    “記住，每講完一部分，你都要和王經理確認，征求他的意見。當所有這些工作做完以后，你還有一個非常重要的工作要做，就是和王經理確認他要提供的幫助，在績效推行中他應該扮演的角色。這很重要，因為你的每一步工作都需要和各級直線經理進行互動，而實際執行的時候，做事情容易，改變人的思想難。因此，你需要王經理在該出現的時候出現，該說話的時候說話，王經理需要說什么，做什么，這些東西都是你要為他設計的。好了。這些都是我給你的意見，和王經理溝通需要把事情考慮周全細致，否則，你很容易就被他的思路帶走了。”劉文洋洋灑灑說了一大堆，聽得胡明眼睛都直了。

    “原來一個小小的溝通里面，居然有這么多的道道，我怎么沒想到。劉文，還是你厲害，我說怎么每次看到你和王經理溝通都那么順利，原來你是有招的。今天你給我打開了一扇門，我有點感覺了。你剛才說的我都記下來了，我梳理一下，作為和王經理溝通的提綱，我想，我也可以做到和你一樣，和王經理保持高效的溝通。”

    “其實，我發現，這里面是一個角色定位的問題的，我以前都是把自己定位在一個辦事員的角色，什么事情都去找王經理請示，還沒想好就找他溝通，那么，顯然自己是被動的，很容易被王經理的思路帶跑了。今天，聽了你的做法，我深受啟發，以后，每次和王經理溝通的時候，都要做好大量的準備，前前后后想周全了，這樣，就能和王經理進行互動了。謝謝你，我現在就梳理。”