向扎克伯格學(xué)裁員！

   《紐約雜志》封面故事稱，扎克伯格所擁有的最好的技巧之一就是，他十分擅長解聘員工。一名Facebook前員工表示：“從本質(zhì)上講，組建團(tuán)隊(duì)的方式有兩種。一是精于招聘新人才，而是善于裁減不利于公司發(fā)展的老員工。”這名Facebook前員工認(rèn)為，扎克伯格對于“裁人之術(shù)”可謂精熟，“我們曾招聘了一些并不合適的員工，但我們能夠很快糾正錯誤。而能夠做到這一點(diǎn)，首先應(yīng)該歸功于扎克伯格。”而另外一些情況是：公司核心管理人員表現(xiàn)良好，但人員規(guī)模超過了公司增長速度，而此類員工，他們對公司有著巨大貢獻(xiàn)，且與同事關(guān)系很好，因此要裁減這些人員自然很有難度。然而在裁減此類人員過程中，扎克伯格也毫不手軟。

    在肖恩·帕克(SeanParker)為例。他于2004年夏季加盟Facebook，并出任該公司首任總裁。在扎克伯格專注于Wirehog項(xiàng)目過程中，帕克主要負(fù)責(zé)Facebook的日常運(yùn)營，并協(xié)助Facebook拉到了第一筆 風(fēng)險(xiǎn)投資 。最為關(guān)鍵的是，帕克通過相應(yīng)措施，使扎克伯格擁有對Facebook近乎全部的控制權(quán)。

    帕克本人雖然參與了網(wǎng)絡(luò)音樂共享服務(wù)商N(yùn)apster和另一家數(shù)字服務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Plaxo的創(chuàng)建工作，但卻無法逃脫被這兩家公司驅(qū)逐的命運(yùn)。為避免扎克伯格重蹈自己覆轍，在Facebook從蒂爾手中獲得50萬美元投資過程中，帕克協(xié)助建立了Facebook具有投票權(quán)股權(quán)結(jié)構(gòu)。時(shí)至今日，扎克伯格持有Facebook的57%股權(quán)，這也意味著包括Facebook董事會成員在內(nèi)的任何人員，都無法強(qiáng)制扎克伯格做他不愿做的任何事情。

    這種創(chuàng)始人所持股權(quán)比率極高的現(xiàn)象非常罕見，且已經(jīng)在華爾街引起爭議。但也正是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，才使得扎克伯格主動愿意讓Facebook 上市 ，原因是即使Facebook上市后，扎克伯格也不必采取短期行動來平息股東們的不滿情緒。帕克對于Facebook的貢獻(xiàn)可謂很大，但他那喜歡參與派對的作風(fēng)，注定他在Facebook不可能有著遠(yuǎn)大前程。在帕克加盟Facebook一年之內(nèi)，他被迫出局。

    帕克離職后，為亞馬遜前高管歐文·范納塔(OwenvanNatta)騰出了位置。范納塔加盟Facebook后，開始擔(dān)任商務(wù)開發(fā)主管，后又被提拔為首席運(yùn)營官(COO)。時(shí)年36歲的范納塔，也是Facebook引入的首位真正的“成年監(jiān)督人”。范納塔加盟Facebook時(shí)，該公司員工量為26名，其中僅兩名年齡在30歲以上。在范納塔任期內(nèi)，F(xiàn)acebook員工規(guī)模擴(kuò)大至數(shù)百人，范納塔本人也參與到這些新員工招聘活動當(dāng)中。

    范納塔還使Facebook的商務(wù)引擎得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)，并將該公司的 銷售 團(tuán)隊(duì)和財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)加以整合，同時(shí)參與微軟于2007年向Facebook投資的談判工作。微軟此次投資將Facebook估值定為150億美元。當(dāng)時(shí)Facebook的營收額也由不足100萬美元增至1.5億美元以上。從本質(zhì)上講，范納塔是一位善于運(yùn)營創(chuàng)業(yè)公司的行家里手，他能夠使初創(chuàng)階段的科技公司得以加速發(fā)展。范納塔的長項(xiàng)在于達(dá)成交易而非日常運(yùn)營。2008年初，F(xiàn)acebook推出名為“Beacon”的廣告產(chǎn)品后受到外界激烈批評。此時(shí)Facebook高管層意識到，公司需要另一種日常運(yùn)營和管理方式。在這種情況下，扎克伯格決定讓范納塔卷鋪蓋走人。

  一位曾遭到扎克伯格解雇的Facebook前高管表示：“在那些批評者看來，諸如扎克伯格之類的CEO，全是些損人利己的家伙，他們不會考慮別人的感受。但如果著眼于企業(yè)長期發(fā)展，這些CEO又需要這樣做。”這名前高管還表示，雖然大量被扎克伯格解雇的前Facebook員工覺得自己很“冤屈”，但他本人卻認(rèn)為，扎克伯格的這些裁員行為其實(shí)很公正。這位Facebook前高管說：“扎克伯格并非壞人。或許他談不上是好人，但也不是壞人。”那么如何裁員呢？

    如何正確適用裁員的法律規(guī)定，控制裁員過程中的法律風(fēng)險(xiǎn)，是用人單位極需重點(diǎn)把握的問題。實(shí)踐中，用人單位的風(fēng)險(xiǎn)往往在于裁減人員未達(dá)到法定人數(shù)標(biāo)準(zhǔn)范圍也啟動裁員程序。如果需要裁減的人數(shù)未達(dá)到法定標(biāo)準(zhǔn)，建議用人單位盡可能以協(xié)商解除勞動合同的方式操作以更好地避免風(fēng)險(xiǎn)。

    從公司角度肯定需要考慮成本利益和運(yùn)營情況，裁員肯定是有原因的。從 人力資源 管理角度來說，員工做出激烈反應(yīng)與 人力資源管理 的溝通工作是否到位、管理制度是否完善有關(guān)，人力資源最終還是以人為本。著名企管專家譚小芳老師（官網(wǎng)www.tanxiaofang.com）表示，一個企業(yè)的成功不僅僅代表個人的成功，而在于這個企業(yè)承載多少人的夢想，能讓多少人過上自己想要的生活！

    企業(yè)以追求利益的最大化為己任，一個企業(yè)最初就應(yīng)考慮到有一個退出機(jī)制，人力資源管理也是一樣。近幾年來炒得很熱的末位淘汰制就是人力退出機(jī)制的手段之一，裁員也是。但遺憾的是，一提到裁員，人們最容易聯(lián)想到的就是：這個公司完蛋了。然而近期，包括IBM、柯達(dá)等在內(nèi)的許多大型跨國公司的裁員行動，讓人們發(fā)現(xiàn)，業(yè)績很好的公司也會大規(guī)模裁人。除業(yè)績不佳外，業(yè)務(wù)調(diào)整、公司并購也是公司裁員的原因之一。

    盡管大部分公司裁員的主要原因是業(yè)績衰敗，但并購和局部業(yè)務(wù)調(diào)整也是造成公司裁員的因素。即便企業(yè)因?yàn)闃I(yè)績不好裁員，也并非象多數(shù)人想象的那樣，企業(yè)快要完蛋了，多半是企業(yè)為挽救下滑而采取的節(jié)省成本的正常措施。因此，裁員并非是洪水猛獸，對于裁員，尤其是大公司裁員，國人應(yīng)該有一個平和、理智的心態(tài)。

    一個好的公司和一個不好的公司的根本區(qū)別在于，即使你被裁掉，你還是很熱愛那個公司。著名企管專家譚小芳老師了解到，國外企業(yè)的裁員都是有高昂成本的，2000年到2003年，朗訊裁員8萬人共花了80億美元來處理善后，員工離開朗訊除了獲得了一筆較為豐厚的補(bǔ)償金外，如果他在3個月沒有找到新的工作崗位，還可以享受朗訊提供的就業(yè)學(xué)習(xí) 。因此對于跨國公司來說，退出機(jī)制的完善使員工的情緒已經(jīng)不成為其裁員的主要障礙。曾經(jīng)聽說，有一家美國公司要大幅裁員，就把員工拉到球場看了一場球賽，看完后當(dāng)場宣布裁員名單，員工們唱著歌就回家了。這個傳聞的真實(shí)性無從查證，但是它卻從一個側(cè)面反襯出國內(nèi)企業(yè)在裁員時(shí)為員工考慮得過少。

    此外，跨國公司高昂的裁員成本在保障員工的同時(shí)也是對公司的制約，使其在做出裁員計(jì)劃時(shí)非常慎重，不會輕易裁員。目前國內(nèi)企業(yè)的裁員幾乎看不到成本。事實(shí)上，隨著越來越多的跨國公司進(jìn)入中國，裁員也會和產(chǎn)品降價(jià)一樣成為一件非常普通和正常的事情，裁員是一種基于市場的理性行為，不應(yīng)該總是從感性角度看問題，員工不要驚慌失措，媒體不要大呼小叫。在著名企管專家譚小芳老師看來，公司裁員有兩個層面：

    1、社會層面

    裁員就意味員工的失業(yè)，這不僅對員工本人，家庭，甚至對社會的和諧與穩(wěn)定都會造成重大影響。在中國這樣一個強(qiáng)調(diào)家庭溫情與社會和諧的環(huán)境下，多數(shù)公司不會采取大規(guī)模裁員的方式，來完成其業(yè)務(wù)調(diào)整！

    2、商業(yè)層面

    華爾街就是這個層面商業(yè)邏輯的代表。華爾街在面對上市公司業(yè)績下滑的時(shí)候，首先提出的就是裁員或換CEO！因?yàn)槿A爾街代表著赤裸裸的商業(yè)文化：任何一家業(yè)績有問題的公司，首先是公司的業(yè)績文化出了問題，而業(yè)績文化出問題，那一定是那出在那些業(yè)績差的部門或員工上。CEO要么裁掉這些部門或員工，要么自己被裁，然后讓新來的CEO繼續(xù)完成裁員。

    所以，裁員的表面是成本縮減，但背后卻是業(yè)績文化的強(qiáng)硬邏輯。 資本市場 的反映也證明了這一點(diǎn)，假如大規(guī)模裁員作為廣泛重組計(jì)劃的措施之一，而且制定出完善的戰(zhàn)略規(guī)劃，公司的股價(jià)在消息公布之后的數(shù)天內(nèi)平均上漲4%左右。裁員是在向客戶、競爭對手、供應(yīng)商和華爾街發(fā)出重要的信號。所以，我們必須看到：裁員及裁員管理是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分，是企業(yè)一種正常的人力資源管理行為。

    第一，企業(yè)的變革是一種常態(tài)。市場是不斷變化的，企業(yè)也要在變化中尋求獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢，謀求更大的市場發(fā)展。經(jīng)營戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型、組織結(jié)構(gòu)的變革和生產(chǎn)流程的重組是企業(yè)變革的重要組成部分，反映到人力資源方面，都會導(dǎo)致人力資源結(jié)構(gòu)的變化，從而引起裁員。

    第二，中國企業(yè)所面臨的一個基本問題是人均效率低下，這與企業(yè)的粗放式經(jīng)營與管理，靠資源和人力的大量投入來獲取成長的增長模式是相適應(yīng)的。未來中國企業(yè)要致力于提高人均效率，要從資源消耗型走向資源集約型，理性裁員是一個必然途徑。

    第三，人力資源區(qū)別于其他資源，它既有創(chuàng)造價(jià)值的一面，又有其獨(dú)特的一面。首先，人力資源有自我就業(yè)選擇權(quán)，自我就業(yè)選擇權(quán)會導(dǎo)致人才選擇有利于其個人發(fā)展的企業(yè)，如果企業(yè)的機(jī)制、行業(yè)等不利于己，人才就會流動。其次，人力資源會退化，如果企業(yè)員工過于穩(wěn)定，員工創(chuàng)業(yè)激情就會衰減，員工能力在崗位上得不到提升，就會退化。再次，如果員工不再努力工作和學(xué)習(xí)，沒有創(chuàng)新，員工就會從人才變成庸才。因此，通過裁員，可以鏟除沉淀層，使組織的效率提高，這也是一個必然趨勢。

    第四，裁員是企業(yè)人力資源退出機(jī)制的重要組成部分，是企業(yè)競爭淘汰機(jī)制的內(nèi)在要求。通過裁員，使員工感受到市場競爭壓力，從而激發(fā)起內(nèi)在動力，使整個組織充滿活力。

    在金融危機(jī)的冬天中，“不裁員承諾”就像一股正氣、一股暖流，既回?fù)袅酥{言，也溫暖了人心，更讓智者把握住了難得的發(fā)展機(jī)遇。事實(shí)上，頂不住寒冷的企業(yè)，會被無情的寒流凍結(jié)，適者生存，優(yōu)勝劣汰，行業(yè)有了一次重新洗牌的機(jī)會，抓住機(jī)遇，轉(zhuǎn)危為機(jī)，乘勢而為，是這些智者的成功法寶。機(jī)遇還留給那些善待它的人們，好多著名的中國本土企業(yè)就是把握住這次全球金融危機(jī)下行業(yè)人才流動的機(jī)會，引進(jìn)稀缺人才，抓住機(jī)遇提高企業(yè)科技研發(fā)和科技含量，就是十分成功的做法。當(dāng)然，面對金融危機(jī)，我們在作出承諾的同時(shí)，也一定要合理控制企業(yè)運(yùn)行成本，減少不必要的開支，杜絕奢侈和浪費(fèi)現(xiàn)象。

    相比華爾街那些金融危機(jī)肇事禍?zhǔn)自讷@得政府注資搶救后，依然花天酒地、度假瀟灑的沒心肝做法，相比那些拋下數(shù)千工人玩起“失蹤”把戲的無良企業(yè)主，我們這些企業(yè)的確有道德、有良心，而且還站得高、看得遠(yuǎn)，對他們在金融危機(jī)嚴(yán)冬中的不裁員承諾，表示敬意，表示感謝，表示贊同。當(dāng)然，對那些在金融危機(jī)發(fā)生前肆意制造經(jīng)濟(jì)泡沫、擾亂金融秩序、給企業(yè)和社會帶來重大損失的“高管”，似乎應(yīng)不在“不裁員承諾”保護(hù)的范圍內(nèi)，可參照國際大企業(yè)的裁員規(guī)則，裁員先從這些拿高薪不干好事的“高管”開刀。