企業永續經營為什么要堅持團隊控制？

    我曾在一家中型的港資鞋業公司工作，耳聞目睹了企業的三次變革。從那時起就在思索，企業到底該怎樣變革？變革的理想狀況是什么？怎樣才能確保變革的成功？變革的階段性成果如何適應企業的發展？

    這家企業的老板是中國變革 開放之初、首批來特區創業的有識之士。象當年眾多創業者一樣，每日 騎著自行車帶著老婆，穿行于上下班的人群之中。若遇夜晚通宵出貨，他就守在工廠、睡在辦公室。就是這樣一路千辛萬苦地打拚過來，到了香港回歸的前一年，企業已發展逾千人。然而，十幾年來老板不斷地透支體力和精力，此時再無法支撐繁重的管理壓力了。于是老板謀劃起第一次變革，希望突破瓶頸。變革其實很簡單，就是廣納賢士，“千金買骨”、不惜重金。那個年代香港 制造業 內流行著刮“臺”風，就是企業盛行聘請臺灣 企業管理 干部。因為臺企干部懂技術、懂管理、按現在話說是 執行力 強。功夫不負有心人，老板終于從廣州某“巨無霸”的鞋業公司“挖”到一位大干部——協理（直接輔助總經理工作的高管）。這位協理確實雷厲風行，一次就空降了除財務外的60多位各職能的干部，進行了組織架構地徹底重組和人事調整，將企業各部門原有的班長、組長、課長、廠長全部換掉，有的“靠邊站”、有的降職、有的離職……。一夜之間“千樹萬樹梨花開”，變革 成果是尉然壯觀，可謂干脆利落執行到位！即便是實施前蘇聯經濟“休克”療法的戈爾巴喬夫，就力度而言也自嘆弗如。然而結果卻強差人意，生產現場仍然是一片混亂，單小、款多、急單、插單、停工待料、生產計劃一改再改、材料交期一誤再誤、出貨船期一延再延。品質更是無法控制，現場有什么就做什么，能做什么就做什么，流水線上不管鞋子大碼、小碼、不同款式、也不管男鞋、女鞋、童鞋、老人鞋、各類功能鞋，統統一起下線。就象逛集市一樣，開始時大家還走在一起，可是經過百米流水線的五個工段后，鞋子就亂成一鍋粥。左腳找不到右腳、“夫找不到妻”、“妻找不到夫”，“孤男剩女、鰥寡老人”比比皆是，堆積糾結在流水線的尾部等待配雙配對，流水線的車間成了名副其實的鞋子配對倉庫。生產現場的混亂如此，新舊干部管理文化的沖突也因此引爆。那辦公室和生產現場，常常成為雙方指責、爭吵、推諉、激烈交鋒的戰場。面對如此難堪之局，老板只好無奈地宣布，歷時六月之多的變革 痛苦地終結。

    首次變革 的失利讓老板似乎長了見識，企業確實要人才，但不能空降這么多。一方面“靠邊站”的老干部們重回崗位，另一方面新一輪的變革 正在不溫不火地進行著。“臺風肯定要刮”，但要小一點，別傷了筋動了骨。一時間，生產廠長、技術經理走馬燈似地換，久而久了，“能人”沒了勁兒，員工泄了氣兒。

    在業務萎縮、管理失控、企業岌岌可危的情況下，第三輪變革 開始了。老板找到一位行業內業績卓著的總經理來承包公司。新人自然帶領著自己的核心團隊介入，進行資產與庫存盤點、工作例行交接。盡管新的變革 沒有了疾風暴雨似的換血，同時注重了善待員工、重整士氣、以致工廠狀況呈現向好的趨勢，但終因出租方與承租方在利益上無法達成共識而草草收場。這時我已隱約地察覺到，企業變革需要從更深的層次來考慮利益雙方的博弈。

    新世紀的元年，我又任職于一家港資企業，除了職位所賦予的工作外，還負責啟動和推行ISO9001品質管理系統。具有西方管理思維的董事局明確提出“不要證書而要真正用這個系統”去管理企業，即包括工作品質在內的全面品質管理；必須達成根除企業“人治”、實現企業“法治”的目標。

    投身管理咨詢行業后，在與眾多民營中小企業的同甘共苦中，我深深地感悟到企業的“舵主”們最需要的是什么？最大的隱憂是什么？“五虎上將”沙場一戰便有分曉，而誰堪“白帝托孤”？匆匆人群撲朔迷離，有什么穩妥辦法可以解憂？公司的過去和現在是靠老板個人威望一統江山，展望未來靠什么來保證企業永續經營呢？誰來經營呢？能否經營得好？答案已在問題中。企業管理失控、經營困難的根源在哪？匯源果汁08年沸沸揚揚嚷著“突圍”的真正原因是什么？不正是痛苦于沒有核心的管理團隊嗎？不正是沒有運行團隊控制系統嗎？因此，要走出管理失控的怪圈，走向永續經營的正道，必須運行團隊控制系統。這就是企業永續經營為什么要堅持團隊控制的根源！