高效能團隊打造的五大核心武器

    1、信念牽引

    我認為，信念是一個組織的精神支柱，也是一個人的精神圖騰。打造高效能團隊首先要給這個團隊一個信念，讓信念來牽引團隊成員為了共同的目標而不折不撓。

    共產黨為何能取得革命的勝利？應該說，它是信念牽引的結果，當共產黨員遭遇白色恐怖的時候，是解救全人類的共產主義理想讓很多人前赴后繼、拋頭顱、灑熱血。人不能沒有精神，也不能沒有信仰，只有給團隊植入信仰的種子，才能讓團隊成員齊心協力，為了一個共同的目標而努力付出。

    所以，對于團隊我們要“用事業去號召人，用感情去凝聚人，用利益去激勵人。”其實，不論是事業、感情還是利益，其前提，都要讓團隊及成員有一個共同的信念。

    樹立團隊信念，首先要不斷地給員工描繪企業未來遠大的發展前景規劃，包括企業使命、宗旨、理念以及經營目標。例如，在經營目標上，企業在三年內會達成什么目標，五年內要達成什么目標，十年內要達成什么目標，企業有沒有 上市 的規劃，這些都能夠吸引員工為了這個目標而去付出的理由。作為團隊的負責人一定要學會給員工規劃遠景，善于畫餅。

    其次是給團隊成員描繪職業發展的廣闊路徑。及時跟員工做職業發展規劃，讓他清晰地能夠看到自己未來在企業發展的更大的舞臺。

    再次是用 企業文化 吸引人。未來市場競爭的最高境界就是文化的競爭，通過構建獨特的企業文化，也可以吸引人員不離不棄。

    娃哈哈有一個“家文化”，企業給員工提供住房，免費讓孩子接受教育，讓員工感受到“家”的溫暖，從而更加投入地去工作。

    案例：沃爾瑪的員工伙伴計劃

     零售 巨頭沃爾瑪，通過打造員工伙伴計劃來給員工更多吸引。它的員工伙伴計劃是把員工當成自己的事業伙伴。

    1971年，山姆•沃爾頓開始實施第一個計劃，保證每個在沃爾瑪公司工作了一年以上，以及每年至少工作1000個小時的員工都有資格分享公司利潤。公司運用一個與利潤增長相關的公式，把每個夠格的員工工資的一定百分比歸入這個計劃，員工們離開公司時可以取走這個份額，或以現金方式、或以沃爾瑪股票方式。

    雇員購股計劃的內容就是讓員工通過工資扣除的方式，以低于市值15%的價格購買股票，現在，沃爾瑪已有80%以上的員工借助這兩個計劃擁有了沃爾瑪公司的股票，而其他的20%員工基本上都是不夠資格參與利潤分享。

    2、注重協作

    大雁是最講究團隊協作的一類鳥，它們南遷的時候，往往排成人字型，這樣一是可以擴大飛行范圍，二是可以借力使力。如果一只大雁飛離了隊伍，它會很快感覺到脫離團隊的困難，而馬上回到隊伍當中去，大雁集體南遷就是一種內部協作的絕好寫照。大雁如此，作為一個 營銷 團隊更應如此。

    有這樣一項統計：諾貝爾獎項目當中團隊協作獎占三分之二以上，在這個獎項設立的前25年，合作獎占41%，現在則躍居80%，這也體現了隨著時代的不斷發展，協作成功代表著一種趨勢。

    華為的狼性團隊管理吸引了很多的企業學習和效仿，為什么呢？我們當然不是學習狼的殘暴與兇狠，而是學習狼群的目標專一、敢于挑戰、不離不棄，尤其是分工合作、群起而攻之的密切協作精神。

    案例：天堂與地獄

    一個教徒因為對上帝虔誠，臨死時，上帝決定滿足他一個愿望，他想了想，告訴上帝，他想去看看地獄和天堂，上帝答應了。到了地獄，他發現這里的伙食其實是不錯的，每個小鬼的面前，都放有一個熱氣騰騰的排骨湯鍋，每個小鬼的手腕上都綁了一個長長的勺子，他們都想喝到香氣撲鼻的排骨湯，無奈勺把太長喝不到，所以，小鬼們就瘦骨嶙峋。他又到了天堂，他發現跟地獄一樣：排骨湯、長長的勺子，不過，他們都喝到了排骨湯，怎么喝到的？你喂我，我喂你，彼此合作，大家都喝到了排骨湯，這就是不協作和協作帶來的截然不同的結果。

    我們小時候在課本里學到的天鵝、狗魚和蝦拉車的故事，相信大家還能記得起來，它們為何拉不走車？那是因為他們方向不一致、不懂協作，而產生不了合力：狗魚向水里拉，天鵝向天上拉，大蝦倒著拉，怎么會把車拉走呢？

    其實，在現代企業運營體系當中，無論是組織系統運行的需要還是隨著市場對專業化分工的日益需要，都告訴我們：團隊只有協作，才有更廣闊的出路，

    團隊協作如此重要，那么，什么是協作呢？

    協作是指在目標實施過程中，部門與部門之間、個人與個人之間的協調與配合。

    協作往往是多方面的、廣泛的，只要是一個部門或一個崗位實現承擔的目標所必須得到的外界支援和配合，都應該成為協作的內容。一般包括資源、技術、信息方面的協作。

    如何來去培養大家的協作精神呢？

    首先，作為團隊的管理者，一定要引導大家培養自己的包容心和互相欣賞。

    案例：楚莊王的包容心

    歷史上曾有一個典故：春秋戰國時期楚莊王有一次宴請群臣，正觥籌交錯間，突然大風把堂內的蠟燭吹滅，一位臣子趁機非禮他的妃子，妃子十分鎮靜，立即將對方的帽纓給拽了下來，并向大王告狀。孰料，楚莊王聽了之后，先令人不要點亮蠟燭，并對大臣說：“今天我們盡興而飲，請大家不必拘泥小節，都把自己的帽纓拔下來，大家一起開懷暢飲！”

    三年后，楚晉相爭，一員猛將拼死搏殺、異常勇敢，立下赫赫戰功。但當楚莊王論功行賞時，這位名叫唐狡的大臣反而叩頭謝罪，原來，他就是那天酒席上冒犯妃子的人。

    管理咨詢公司被稱為企業的“醫生”，意思是能夠給企業“看病”，包括 經營管理 及其他一些“疑難雜癥”，但我們發現，咨詢公司給別人“看病”，但自己的“病”往往最難“診斷”，比如，我認為咨詢公司的管理是最難的，為何？大家都是專家，大家都不服氣，干嘛聽你的，我離開團隊照樣干。這種不能互相包容和欣賞，往往會讓咨詢公司缺乏核心競爭力，并難以做強做大。

    海納百川，有容乃大。

    其次，是要讓團隊成員明白：現在已經不是原來的個人英雄主義時代了，你個人的力量再強大，也不過是大海中的一滴水，要想不干涸，就一定要融入到大海當中去。所以，作為團隊的每一個成員都要有一種成人達己的思想，要通過協助別人成功，來讓自己也獲得成功。這就是“贈人玫瑰，手留余香”。只有協作，才能讓團隊和個人更強大。

    再次，我們從組織架構上來建立協作體系。比如，有的企業做到一定規模之后，往往會設置營銷副總這一職位，它的位置在各部門之上，其意義就在于能夠協調產供銷，讓大家緊密協作。

    最后，也可以采取項目小組運作的方式，比如，設立跨部門的新產品開發小組、促銷活動小組，讓大家既各司其職，又互相配合。

    3、互動溝通

    現在是一個溝通的時代，組織的成長需要內外部的溝通。沒有外部良好的溝通，企業就沒有一個好的經營環境；內部缺少溝通，就會出現猜疑和誤會，進而產生隔閡。

    而有效的團隊內部溝通，至少可以起到如下作用：

    第一，可以互相學習，讓信息和經驗共享，從而讓個人和團隊走得更快，走得更遠。

    第二，通過溝通能夠增進內部成員間的感情交流，是團隊高效協作的黏合劑，很多團隊之所以協作不利、之所以出現內訌，很多時候都是因為溝通不暢造成的。

    有效溝通的七大原則：

    （1）正面：要保證從我們口中發出的信息是正面的，是向上的，而不能傳播負面消息，尤其是小道消息。

    （2）積極：凡事皆往好處想，沒有疲軟的市場，只有疲軟的思想，只為成功找方法，不為失敗找理由。如何把冰箱賣給愛斯基摩人，只需向他們推銷保鮮的功能，在團隊成員之間，要形成一種積極的團隊氛圍。

    （3）主動：有一個笑話：一個土著部落有著獨特的風俗，那就是男女老少都不穿衣服，有一次，村里得了一種怪病，村落里的醫生看不好，就決定從城市醫學院里邀請一個老教授來診治。結果大家在禮堂會診時，非常尷尬的一幕出現了：教授一絲不掛地走出來，而前來診治者卻衣帽整齊。為何會出現這樣搞笑的局面呢？缺乏主動溝通造成的。老教授想入鄉隨俗，而村落居民想尊重老教授，結果就這樣陰差陽錯。

    （4）尊重：要想讓對方怕你，最好的方式就是敬他！在溝通的時候，一定要尊重對方，哪怕他的職位再低，都要保持足夠的尊重。

    案例分享：摩托羅拉的“OPENDOOR”

    摩托羅拉的內部溝通就很出色：

    首先，每一個摩托羅拉的高級管理者都被要求與普通員工形成介乎于同志和兄妹之間的關系，在人格上千方百計的保持平等，對人保持不變的尊重是公司的個性。

    其次，摩托羅拉最能表現對人尊重的是它的“OPENDOOR”開放式管理，所有管理者辦公室的門都是絕對敞開的，任何職工在任何時候都可以直接推門進來與任何級別的上司平等交流。

    第三，摩托羅拉還通過給上司或企業提建議、召開座談會、內部刊物或者簡報、教育學習 、大會、墻報、熱心電話、職工委員會、信箱等方式，廣泛地與員工進行交流溝通并保證溝通的暢通有效。

    （5）前瞻：所謂前瞻，就是溝通之前，要想在對方前面，思考對方會怎么說，應該怎么去解答。溫家寶總理曾說：“民之所憂，我之所思；民之所思，我之所行。”凡事想在老百姓之前，這就是他受愛戴的原因。

    （6）換位：站在對方的位置，思考事情可能的樣子，會更讓我們具有同理心，更有助于事情的解決。

    （7）雙向：溝通是信息傳送者與接受者的角色不斷相互轉換。因此，不僅要說、還要會聽、更要會問。不僅要傳達信息，更要反饋信息。我認為，溝通不僅是你要清楚地講，還要對方要明白地聽；溝通不是你講了什么？而是對方理解了什么？溝通最忌溝而不通。

    溝通，分為語言溝通和非語言溝通。語言溝通包括口頭語言和書面語言，非語言溝通包括聲音語氣、肢體動作等等，有效的溝通，應該是多種方式的運用。

    案例：哈雷彗星？哈雷先生？還是哈雷將軍？

    1985年哈雷彗星回歸時，某國部隊決定組織士兵觀看，命令逐級下達。

    營長對連長轉達命令：“明晚八點可見到哈雷彗星，76年才來一次，團長命令士兵身穿野戰服到操場集合觀看，如果下雨就去禮堂，在那里放一場關于彗星的電影。”

    連長對排長轉達命令：“明晚八點在操場可見到哈雷彗星，76年才來一次，如果下雨，團長命令士兵身穿野戰服前往禮堂，彗星將在禮堂出現。”

    排長對班長轉達命令：“明晚八點，哈雷先生身穿野戰服在操場上出現，如果下雨，團長命令士兵與哈雷先生到禮堂看彗星，這命令76年才下達一次。”

    班長對士兵轉達命令：“明晚八點，下雨的時候，76歲的哈雷將軍在團長的陪同下，身穿野戰服，開著彗星牌汽車，經操場駛向禮堂，向士兵下達命令。”

    這個故事告訴我們一個什么樣的道理？

    溝通要盡可能壓縮中間的層次，同時，口頭語言與書面語言有時要結合使用。

    如何才能讓團隊溝通達到最大化的效果呢？

    第一，要做到定期溝通。大家都知道，營銷人員地處市場一線，走千山萬水、進千家萬戶、說千言萬語、想千方百計、吃千辛萬苦，可以說飽受拒絕和漂泊，因此，他們需要關心、需要愛護、需要撫慰。如果管理者能夠及時地與他們進行心與心的溝通，就能夠讓他們心存感激。此外，通過溝通，還可以讓下屬及時、準確地理解企業的 營銷戰略 和意圖，有助于提高團隊的 銷售 執行力 ，更便于及時發現問題、解決問題，防止人員的不合理流失。

    第二，團隊溝通還要求 營銷管理 人員能夠放下架子、拉下面子，從群眾中來到群眾當中去，要關心下屬的疾苦，洞察他們的精神狀態，傾聽他們的心聲，與他們真正的同呼吸、共命運。

    第三，加強溝通還要了解企業，了解團隊的成員。

    案例：主持人三考宗慶后

    有一次主持人問宗慶后，說娃哈哈的礦泉水甁甁口有幾圈螺紋？宗慶后想都沒有想說四道螺紋，主持人一看真的是四道螺紋。然后又問了第二個問題，礦泉水的瓶身又有幾道螺紋？宗慶后說是八道螺紋，主持人說你說錯了，你看是六道，宗慶后笑著說，我沒有說錯，因為瓶口還有兩道你沒有算進去，主持人一看真的是六道加兩道真的是八道螺紋。第三個問題，瓶蓋上有幾個齒，宗慶后說是18個齒，又回答準確。宗親后能夠打造優秀的團隊，通過20余年的時間打造成中國飲料業的航空母艦，源自于宗慶后對企業對產品的了解。作為團隊負責人，你是否知道你的團隊成員的生日？他婚否？他有什么愛好？有什么特長？他的籍貫是哪里的？他有什么癖好？你們真正的溝通過嗎？

    企業應該樹立“大客戶”的觀念。把企業的內部員工也當成企業的客戶，只有善待了你的員工，他們才能更好的去為客戶提供周到、體貼的服務，服務做好了，客戶的忠誠度才能高，才能持續地去購買，產品賣好了，企業才能有源源不斷的利潤，有了利潤，企業才能更好地改善員工的待遇。這就是一個良性循環圈。

    4、 績效 激勵

    不論營銷團隊處在哪個時期，大家往往只做你檢查、考核的，而不是做你期望的。要想讓團隊煥發生機和活力，就必須要通過績效考核與激勵，來指引營銷團隊的目標與方向。

    故事：黑熊和棕熊

    黑熊的做法是：為了提高蜂蜜的產量，決定增加蜜蜂每日 對花的訪問量，黑熊認為，蜜蜂每日 訪問花的數量越多，越容易采更多的蜜，同時定期公布每只蜜蜂的工作量，并設置獎項，獎勵訪問量最高的蜜蜂。

    但是棕熊卻不是這樣做的，它認為蜜蜂能產多少蜜，關鍵在于它們每日 采回多少花蜜，花蜜越多釀的蜂蜜也越多，所以，它的做法是：每日 測量每只蜜蜂每日 采回來的花蜜的數量和整個蜂箱每日 釀出蜂蜜的數量，并把測量結果張榜公布，它也設立了一套獎勵制度，重獎當日采花蜜最多的蜜蜂，如果一個月的蜂蜜總產量高于上月，所有的蜜蜂都受到不同程度的獎勵。

    比賽的結果是什么呢？黑熊產的蜜不及棕熊的一半。

    出現這樣的結果其實并不意外：黑熊只考核訪問數量，為了提高訪問數量，蜜蜂都不采太多的花蜜了，因為采多了飛起來就慢了，飛起來慢了訪問量就會減少。而棕熊不同，它首先樹立榜樣：重獎當日采花蜜最多的蜜蜂，讓大家向它看齊，同時，它的獎勵不限于獎勵一只蜜蜂，為了采集更多的花蜜，蜜蜂可以互相協作，有的探路，有的摘采，有的釀蜜，雖然采集花蜜較多的能夠得到最多的獎勵，但其他蜜蜂也能夠從中得到部分好處。

    回到團隊考核激勵上來，我們思考一下：對營銷人員來講，我們是考核他的回款額還是考核他的銷售額？亦或是考核他的凈銷量？回款額只能代表客戶的錢放到了企業，具體什么時候能賣完這個不好說，銷售額其實代表的是一種庫存轉移，這個產品只有被消費者消費掉，這才是真正的凈銷量。但是考核回款額，一般很多企業是不采用的，但銷售額或者凈銷量卻是可以作為重點考核的事項。當然，激勵是手段，激勵員工之間的競爭固然重要，但是激發所有員工的團隊精神其實更重要。

    營銷人員是以業績論英雄、以市場論成敗，通過績效考核我們達到的目的就是指導營銷人員向效能方面發展，而不是有量無質。經營的關鍵在管理，管理的關鍵在考核，考核的關鍵在落實，因此要通過正負激勵，正確引導，使個人及團隊目標不偏離企業的目標。

    如何做好團隊激勵呢？

    第一，發現激勵信號。如果我們的團隊成員出現了如下狀況：精神不佳、士氣不旺、牢騷滿腹、業績徘徊不前，這個時候，我們就要考慮要對他們進行激勵考核了。

    第二，要根據員工的需求制定激勵方案。為什么呢？因為一個團隊中不同狀況的營銷人員的需求是不一樣的，比如說對于剛畢業的學生采取的激勵用基層員工的激勵，用物質激勵是比較好的，因為他要談朋友，他要買房、買車等等。對于營銷主管或經理，他們更看重發展空間，而不單是物質激勵。他們關注的是，向上提升的空間有多大？還有多少適合自己的更高的崗位或職務在虛位以待？而對于高層次的管理者、領導者來說，精神激勵，比如榮譽、名譽、威望等這些形式是他們最需要的。因此我們在做團隊激勵的時候，要根據不同的層次、不同的需求，采取不同的激勵方式?；鶎又匚镔|，中層重發展，高層重名望。

    第三，雙管齊下做激勵。這里的雙管齊下，是指兩個結合，一是物質激勵和精神激勵相結合，二是正激勵和負激勵相結合。

    那么，物質激勵手段有哪些呢？

    正激勵：工資及補助足額、按時發放，年終發獎金、發獎品、獎勵股票、期權，優惠購股等，注重平時短期的即時激勵。

    負激勵：批評、罰款、降低或者取消一些待遇條件或者標準（配車、差旅費、通訊費等）

    精神激勵手段有哪些呢？

    正激勵：隆重表彰：比如頒發榮譽證書、佩戴大紅花、領導親自頒獎；公開宣傳：把優秀者的精神、經驗在企業內刊上大力宣傳和推廣，提升歸屬感、成就感和榮譽感；破格提拔：對業績突出的，在職位晉升方面敢于破格給予更多機會。

    負激勵：比如，口頭批評、通報批評、留企查看或者除名等等。

    第四，激勵要注意時間、地點和技巧。在浙江大學一個高級營銷 研修班 上，一個學員問我，為何他的公司設計了一個只要員工結婚，就可以到財務上領500元的激勵方案最終卻沒有效果？我告訴他，他這種激勵形式，將激勵變成了例行公事，也就是說，人人都有份，相當于吃大鍋飯，效果當然不會好。