張瑞敏：只要找到路就不怕路遠

海爾集團董事局主席的張瑞敏（資料圖）

　　朝著認準的方向，堅定不移的去探索，堅持不懈的去探索。因為只要找到路，就不怕路遠

　　編者按：

　　他是海爾神話的締造者，亦是中國當代企業家群體的榜樣人物，身為海爾集團董事局主席的張瑞敏，不僅將海爾從名不見經傳的小廠推向世界，而且身體力行打造出一套海爾模式，管理圣經。

　　2011年6月17日，張瑞敏榮膺全球睿智領袖精英獎，在發表獲獎感言同時分享了自己的管理心得。張瑞敏表示，很多全球知名的企業不能成為百年老店，關鍵是沒能成為一個那個時代的企業。而要成為這樣的企業，就得根據不同的時代尋找創新的商業模式。

　　張瑞敏指出，商業模式對于一個企業尤為重要，而中國企業到現在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學習西方的，也在一直不斷的探索。張瑞敏稱，不管如何，都要找到適合自己的商業模式，因為只要找對路，就不會怕路遠。

　　以下是張瑞敏演講實錄摘選。

　　張瑞敏：

　　企業垮臺一定是突然之間

　　差不多九年前，我偶然從《財富》雜志看到一個忠告，“成功是失敗之母”。這些年來，我一直把這個封面的照片擺在我的辦公桌上，我覺得它對激勵我今天能夠站在這個會場上有非常大的作用。

　　封面上面有一句話，“企業為什么失敗”。下邊也有句話，就是“首席執行官總是為企業失敗尋找借口，但是根源就在他們自己所犯下的錯誤”。這句話對我的觸動非常大。這篇文章又做了詳細的分析，犯的是什么錯誤呢，就是因為你曾經或許是成功的，但是成功的思維定勢迷住了你的雙眼，對外界的變化不再當一回 事，對內部出現的問題，可能就不太注意，而且正如這篇文章所說，企業垮臺的時候不會是一點點垮掉，一定是突然的。

　　這個忠告對企業來說非常必要，非常有用。由此，我也在想，怎么樣避免陷入由成功帶來的思維定勢，避免從成功向失敗轉化。我有兩點體會：

　　第一，企業競爭中不應存在成功的概念。

　　對企業的 經營管理 模式，成功的概念應是追求不間斷的創新，如果是為了追求創新無止境，在企業的競爭中就不應該存在成功的概念。因為所有的成功，假定說別人說你是成功的，它一定是過去時，一定是昨天的，那么今天要做的是追求比昨天更高的目標。當一個人站上冠軍領獎臺上的一瞬間，他已經不再是冠軍，而是 必須要為下一個冠軍而努力。

　　第二，如果一個企業被大家認為是成功的，那么它一定是符合了時代的要求。

　　西方有句諺語，“臺風來了，豬都會飛”。也就是說，如果你趕上好的機遇，可能很快就能發展起來，但是你下一個機遇會不會降臨到你頭上呢？就不一定了。比如中國變革 開放以后的80年代，我們開始做電冰箱的時候，全國有300多家冰箱廠，但是現在只剩下幾家。

　　所以我認為企業具有時代性，你只有不斷的抓住機遇，才能持續發展。世界五百強的企業，平均壽命只有30年到40年，其中很重要的一個原因，就是他們沒有真正成為一個時代的企業。既然要想成為一個時代的企業，就應該在新的時代創出新的商業模式。

　　我個人覺得，企業競爭的成敗，很大程度上是由這個企業采取了什么樣的商業模式來決定的，而商業模式的成敗是由客戶價值主張來決定的。或者換句話說，就是能否創造這個時代的客戶價值。

　　找到商業模式這條路

　　商業模式能不能真正成功，能不能持續創新，重要的是在員工。所以在我們的設計當中，員工成為創新的主體。我們集團有一句話，叫“我的用戶我創造，我的增值我分享”。就是說每一個員工，都有他的用戶，都要給用戶創造價值，為用戶創造價值的增值部分可以來分享。

　　很多西方的企業都有一句口號，叫“股東第一”，但是我不太認可這個概念，我認為“股東第一”應該是企業經營的結果，但不應該成為目的。企業經營的目的，就是創造客戶價值，為了能夠創造客戶價值，就必須為員工提供更好的創新空間，只有為員工提供這個創新空間之后，他才能保證用戶價值的實現。

　　如果說，員工和用戶結合在一起，能夠創造價值，那么股東的利益就是必然的結果。其實我們自己就是這樣，我們在上海和香港各有一個 上市 公司，我們進行模式創新之后，公司利潤增長得很好，受到股民的認可。其實，股民看中了你的商業模式對盈利能力的提升。

　　我們目前正在加快探索（商業模式）的力度，但是遇到的困難非常多。

　　從內部來講，中國企業到現在為止，沒有屬于自己的管理模式，都是學習西方的。但是學習西方的時候，大多學習西方的管理工具。比如說，剛剛變革 開放的時候，我們主要學習日本全面質量管理，后來又學習六西格瑪等很多管理工具，但是真正從理論上來指導中國企業怎么做的，沒有。

　　從外部來講，我們也想學習國外在互聯網時代非常成功的管理模式，進行了很多探討，但現在還很難找到一個成熟的互聯網時代的管理模式。所以我們主要靠我們自己來摸索。

　　從我自己來說，我的出 國學 習交流也經歷過三個不同的階段。上世紀80年代到90年代，主要到國外引進先進的技術和設備；90年代之后的一段時間，主要是到海外建立工廠，把產品出口到國外。可以說第一階段是引進來，第二階段是走出去。現在，對企業來說這些工作還一直在做，但就我本人而言，已不再做這些 了，而主要研究管理模式。

　　我現在出國主要是到美國等發達國家，和國際上一些大企業家、管理學者、商學院，還有做得好的企業進行探討。去年我還到美國一個超市交流，他們在自主經營這方面也做得不錯，包括亞馬遜(微博)，都是在互聯網時代做得很好的企業。但是他們也認為，在互聯網時代，大型企業進行組織顛覆會面臨很多挑戰。

　　雖然困難不少，但是我們自己認定了這個方向是一定要做下去的，而且到現在為止，也達成了初步的效果。去年歐洲的一個統計機構把海爾評為“全球白色家電第一品牌”。我們的戰略 績效 也有很大變化，去年海爾的營業收入增長了9.2%，但是利潤增長了77.7%，利潤增幅是收入增幅的8倍。為什么利潤會大幅 度增長呢？就是因為一部分自主經營體變成利潤中心，為了實現更高的利潤，不斷的創造更多的用戶資源。

　　比利潤增幅更重要的指標是現金流。海爾現在營運資金周轉天數現在可以達到負的十天，中國 制造業 的企業中達到負數的還不多，這方面曾經做得最好的企業是美國的戴爾(微博)，它最高的時候可以達到負的三十多天，這也是模式創新帶來的積極變化。

　　由于時間關系，我不能詳細的陳述。總而言之，朝著這個方向，我們還要繼續努力下去，堅定不移的去探索，堅持不懈的去探索。因為只要找到路，就不怕路遠！