人在江湖，身不由己。對于管理者來說，請自己的員工“另謀高就”永遠不是件讓人歡欣鼓舞的事情。但是出于公司發展和生存的需要，或者由于經濟大環境的變化，“裁員”已經成為越來越多
企業管理
者不得不面對的現實問題。
在向員工傳達公司決定的時候，有些管理者常常用斬釘截鐵的方法生硬地發出“下崗”通知；有些老板則因為面子問題而遲遲不愿意直接面對下屬；更多的公司僅僅把注意力放在“被裁”人員身上，而忽視了留下來的雇員的情緒。其實“裁員”的殺傷力比我們想象的要厲害，即使那些“幸存者”也往往會因此而對公司的前途感到困惑迷茫，甚至膽戰心驚。
在面臨裁員時，管理者如何才能明智而真誠地盡量減輕員工的情緒波動？哈佛大學的斯蒂文·羅賓斯(STEVERROBBINS)教授對此提出下面8條建議，也許可以幫助公司度過“裁員”陣痛期，并能有效地防止潛在隱患。羅賓斯教授是劍橋大學風險輔導公司(VEN?TURECOACH)的總裁，該公司一直將實際經營活動和教學研究相結合，著重研究領導人的 經營管理 藝術。羅賓斯教授認為：每個心懷怨恨的雇員(包括被解雇的和留下繼續工作的)都有可能成為公司以后前進路上的障礙。
●保持溝通，理解萬歲
通常為了保持士氣，管理者認為不應該讓員工知道太多的公司負面信息。但是，在資訊極其發達通暢的今天，人民的眼睛比以往任何時候都更加雪亮，即使管理階層有意粉飾太平，員工還是能從各種微小的細節，比如經營目標模糊不定，現行的項目開始壓縮資金等等，敏感地發現公司的運轉出了問題。與其最后紙包不住火，還不如盡早使大家清楚公司的困境，并可以一起討論如何解決問題。這樣做能使員工有參與感，這是面對問題時最重要的理解和共識基礎。
●事實和數據勝于一切陳詞濫調
當裁員已經是無法避免的時候，一定要讓員工明白為什么。不要簡單或者官腔地宣布裁員，而要向大家說明市場份額的數字變化，說明競爭對手的具體進展等等。1997年貝福倫特醫療中心(BAYFRONTMEDICALCENTER)被圣安東尼健康中心(STANTHO?NY＇SHEALTHCARE)吞并時，貝福倫特醫療中心的管理層在局域網上開通了內部問答熱線，回答了員工諸如"將有多少個職位被取消"等現實問題，盡管答案并不樂觀，但是至少幫助員工明白并理解事情真相。
需要提醒管理者的是，對員工的說明一定要真實可信，既不要在裁員的2個月前還盲目吹捧公司業績，也不要在裁員時夸張公司的困難。因為如果員工一旦認為自己曾經受騙上當，那么將來就再也無法喚起他們的信任。
●壞消息先行
當“裁員”已經進入實質性階段，每個員工腦中都在問“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”這時，管理者應該把最壞的消息先告訴大家，而不要還用競爭激烈、市場壓力、財務困難等套話繞圈子。只有把員工最擔心的問題先說清楚，才能穩定軍心繼續開展工作。
●直面尷尬時刻
對于管理者來說，最痛苦的時刻莫過于直接面對員工說出“辭退”二字。
在向員工傳達公司決定的時候，有些管理者常常用斬釘截鐵的方法生硬地發出“下崗”通知；有些老板則因為面子問題而遲遲不愿意直接面對下屬；更多的公司僅僅把注意力放在“被裁”人員身上，而忽視了留下來的雇員的情緒。其實“裁員”的殺傷力比我們想象的要厲害，即使那些“幸存者”也往往會因此而對公司的前途感到困惑迷茫，甚至膽戰心驚。
在面臨裁員時，管理者如何才能明智而真誠地盡量減輕員工的情緒波動？哈佛大學的斯蒂文·羅賓斯(STEVERROBBINS)教授對此提出下面8條建議，也許可以幫助公司度過“裁員”陣痛期，并能有效地防止潛在隱患。羅賓斯教授是劍橋大學風險輔導公司(VEN?TURECOACH)的總裁，該公司一直將實際經營活動和教學研究相結合，著重研究領導人的 經營管理 藝術。羅賓斯教授認為：每個心懷怨恨的雇員(包括被解雇的和留下繼續工作的)都有可能成為公司以后前進路上的障礙。
●保持溝通，理解萬歲
通常為了保持士氣，管理者認為不應該讓員工知道太多的公司負面信息。但是，在資訊極其發達通暢的今天，人民的眼睛比以往任何時候都更加雪亮，即使管理階層有意粉飾太平，員工還是能從各種微小的細節，比如經營目標模糊不定，現行的項目開始壓縮資金等等，敏感地發現公司的運轉出了問題。與其最后紙包不住火，還不如盡早使大家清楚公司的困境，并可以一起討論如何解決問題。這樣做能使員工有參與感，這是面對問題時最重要的理解和共識基礎。
●事實和數據勝于一切陳詞濫調
當裁員已經是無法避免的時候，一定要讓員工明白為什么。不要簡單或者官腔地宣布裁員，而要向大家說明市場份額的數字變化，說明競爭對手的具體進展等等。1997年貝福倫特醫療中心(BAYFRONTMEDICALCENTER)被圣安東尼健康中心(STANTHO?NY＇SHEALTHCARE)吞并時，貝福倫特醫療中心的管理層在局域網上開通了內部問答熱線，回答了員工諸如"將有多少個職位被取消"等現實問題，盡管答案并不樂觀，但是至少幫助員工明白并理解事情真相。
需要提醒管理者的是，對員工的說明一定要真實可信，既不要在裁員的2個月前還盲目吹捧公司業績，也不要在裁員時夸張公司的困難。因為如果員工一旦認為自己曾經受騙上當，那么將來就再也無法喚起他們的信任。
●壞消息先行
當“裁員”已經進入實質性階段，每個員工腦中都在問“事情到底有多糟糕？到底要裁多少人？”這時，管理者應該把最壞的消息先告訴大家，而不要還用競爭激烈、市場壓力、財務困難等套話繞圈子。只有把員工最擔心的問題先說清楚，才能穩定軍心繼續開展工作。
●直面尷尬時刻
對于管理者來說，最痛苦的時刻莫過于直接面對員工說出“辭退”二字。
于是許多公司會把這個“光榮”任務交給人事部門來完成。但是別忘了，大多數員工以前最重要的工作都是和直接管理人員交流，然后才和公司的管理層發生聯系。所以，在結束雇傭關系的最后時刻，最好也讓直接管理人員來傳達公司的決定。試想，如果僅由一名人事部經理來宣布對50名員工的解雇通知，他(她)將面對的局面是50個的激動、憤怒、震驚、沮喪、混亂的公司同仁；而且這次通知的陰影還將影響到日后他(她)和其他員工的工作關系，因為他(她)在大家眼中已成為一個發布“噩耗”的信使。
●通知裁員的藝術
通知裁員時，最簡單的方法也許就是在員工的電腦上貼一張便條，寫著“明天開始不要再來此辦公”。但這也是最粗魯、影響最惡劣的方法。管理者應該采用更私密、更含蓄的方法來告訴員工這個壞消息，因為不同的人對此會有完全不同的反應：有人需要簡單的發泄情緒；有人需要時間來思考應變；有人需要公司給出具體理由和解釋，等等。公司要盡可能地滿足員工對此的合理要求，然后越快越好地使得員工明白(比如用一句“我能幫助你嗎？”來提示)，目前最緊迫的是任務是思考自己的未來，而不是繼續對公司的細枝末節窮追不舍。
●盡可能親臨現場。
就像菩薩對于佛教徒“無所不在”的含義一樣，在公司進行大面積裁員時，CEO作為公司最高管理層的代表，也必須盡可能多地讓員工看到自己真誠的努力。如果不能親臨現場安慰員工，也至少要寫一封言詞懇切的解釋信“致廣大員工”。曾經有公司要解散一個外地辦事處，但是公司總裁既沒有來到辦事處，也沒有按約寫好解釋信交給辦事處負責人宣讀，而只是派聯邦快遞寄來一些解除合同的文件。于是負責此事的 經理人 在憤怒之中另立門戶，把整個辦事處隊伍都拉出來和原公司對著干。
水能載舟，亦能覆舟，如果裁員時CEO處理不當，則會給公司造成很多無形和有形的損失，甚至在若干年后，心懷怨恨的員工都有可能還在四處傳播公司的劣跡。因此，明智的CEO不僅會向員工解釋清楚裁員的前因后果，而且會要求直接管理人員將裁員的影響控制在最小范圍；同時最好要指導并幫助員工申請新工作。
●幫助員工尋找新老板
宣布裁員后，每一個被辭退的員工都在想：“我現在該干什么呢？”通常只有少數人會有現成的個人履歷表和求職網絡。所以如果在這個充滿失業壓力和情緒波動的時刻，公司能出面幫助員工做新職介紹，將會使所有員工(包括在職的和被辭退的)明白，公司是尊重他們為人才，而不僅僅是把他們當作某種資源物質來被管理。
同時需要提醒管理人員的是，最好不要在周五通知裁員，因為那樣員工將會過一個心情沮喪的周末，苦熬2～3天后才能重新(下周一)去找工作。
●關注“幸存者”
裁員后的幸存者需要繼續為公司的未來奮斗，但是他們心中對公司的疑慮將很久揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化？工作任務和目標是否也有變化？公司目前的財務狀況究竟如何？是否還會有新的裁員？因此公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮而全身心地投入工作。
總之，“裁員”操作是一件吃力不討好的事情，管理者必須牢牢記住：如果沒有處理好員工的心態，那將導致市場上謠言四起，人言可畏。但是只要公司的管理層能以明晰開放真誠的態度來和被辭退的員工溝通，并保持繼續工作員工的士氣，那么公司就能平穩地度過這一危險期。
●通知裁員的藝術
通知裁員時，最簡單的方法也許就是在員工的電腦上貼一張便條，寫著“明天開始不要再來此辦公”。但這也是最粗魯、影響最惡劣的方法。管理者應該采用更私密、更含蓄的方法來告訴員工這個壞消息，因為不同的人對此會有完全不同的反應：有人需要簡單的發泄情緒；有人需要時間來思考應變；有人需要公司給出具體理由和解釋，等等。公司要盡可能地滿足員工對此的合理要求，然后越快越好地使得員工明白(比如用一句“我能幫助你嗎？”來提示)，目前最緊迫的是任務是思考自己的未來，而不是繼續對公司的細枝末節窮追不舍。
●盡可能親臨現場。
就像菩薩對于佛教徒“無所不在”的含義一樣，在公司進行大面積裁員時，CEO作為公司最高管理層的代表，也必須盡可能多地讓員工看到自己真誠的努力。如果不能親臨現場安慰員工，也至少要寫一封言詞懇切的解釋信“致廣大員工”。曾經有公司要解散一個外地辦事處，但是公司總裁既沒有來到辦事處，也沒有按約寫好解釋信交給辦事處負責人宣讀，而只是派聯邦快遞寄來一些解除合同的文件。于是負責此事的 經理人 在憤怒之中另立門戶，把整個辦事處隊伍都拉出來和原公司對著干。
水能載舟，亦能覆舟，如果裁員時CEO處理不當，則會給公司造成很多無形和有形的損失，甚至在若干年后，心懷怨恨的員工都有可能還在四處傳播公司的劣跡。因此，明智的CEO不僅會向員工解釋清楚裁員的前因后果，而且會要求直接管理人員將裁員的影響控制在最小范圍；同時最好要指導并幫助員工申請新工作。
●幫助員工尋找新老板
宣布裁員后，每一個被辭退的員工都在想：“我現在該干什么呢？”通常只有少數人會有現成的個人履歷表和求職網絡。所以如果在這個充滿失業壓力和情緒波動的時刻，公司能出面幫助員工做新職介紹，將會使所有員工(包括在職的和被辭退的)明白，公司是尊重他們為人才，而不僅僅是把他們當作某種資源物質來被管理。
同時需要提醒管理人員的是，最好不要在周五通知裁員，因為那樣員工將會過一個心情沮喪的周末，苦熬2～3天后才能重新(下周一)去找工作。
●關注“幸存者”
裁員后的幸存者需要繼續為公司的未來奮斗，但是他們心中對公司的疑慮將很久揮之不去。他們想知道自己的職位是否會有變化？工作任務和目標是否也有變化？公司目前的財務狀況究竟如何？是否還會有新的裁員？因此公司高管必須對每一階層的人員都予以明晰的說明，以消除他們的顧慮而全身心地投入工作。
總之，“裁員”操作是一件吃力不討好的事情，管理者必須牢牢記住：如果沒有處理好員工的心態，那將導致市場上謠言四起，人言可畏。但是只要公司的管理層能以明晰開放真誠的態度來和被辭退的員工溝通，并保持繼續工作員工的士氣，那么公司就能平穩地度過這一危險期。
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