股權激勵難套高管 創業公司留人心還需蛻變

　　近日，聯想投資在 北京 召集了幾年來所投百余家企業的創始人和CEO，密商高管激勵問題。爭論的焦點集中在企業利益蛋糕該怎么分配、由誰分配幾時分配、誰該拿到多大的蛋糕等等問題上。

　　數據顯示，通過股權激勵的方式來提高高管收入正成為 上市 公司高管 薪酬 制度的重要組成部分。

　　截至2011年6月30日，A股市場共披露229個股權激勵計劃，其中2010年之后公布的計劃有160個，占總數的70%。在激勵工具的選擇上，有約70%的企業選擇了股票期權，不足30%的企業選擇限制性股票，不到3%的企業選擇了股票增值權。

　　失色的“金手銬”

　　“限制性股權和期權，是留住人才的一副金手銬。”某上市公司董事長這樣告訴《第一財經日報(微博)》。然而，很多現實的例子卻與激勵效果相反。大部分高管在IPO后迅速套現，令長期激勵變成“股市提款機”。部分高管甚至套現后馬上自主創業，不僅帶來企業資源和人才流失，甚至快速組建競爭公司，令原公司處境尷尬。

　　 創業板 華誼兄弟 (15.360,0.23,1.52%) (微博)半年來的境遇就是“金手銬”失色的典型寫照。直至今日，人們從華誼兄弟昔日的招股說明書中，仍能體味出華誼兄弟董事長王中軍上市前為了留住人才而一擲千金的豪氣干云。馮小剛、張紀中、黃曉明、李冰冰、胡可、羅海瓊等50多位影視導演、明星同時出現在股東名單中。

　　然而解禁后拋售股票的明星不在少數，導演張紀中選擇在2011年第三季度拋售了一部分手中持有的華誼兄弟。馮小剛2010年年底從前十大無限售股股東中退出，當時的套現規模在5000萬元以上。加上戰略投資者的紛紛減持，讓華誼兄弟股票一度“連陰”。除了股票遭到減持以外，明星的不穩定性依然困擾著華誼兄弟，雖然有著股權激勵這樣的“金手銬”，然而近一年來還是傳出了一些因為個人發展原因選擇離開華誼的傳聞。雖然華誼兄弟目前尚未確認這些被傳離開者的合同續簽問題，被傳離開者也表示暫不拋售華誼股票，毫無疑問，結果與股權激勵所規劃的美好愿景已經背道而馳。

　　 合康變頻 (16.300,0.21,1.31%) (300048.SZ)董事長劉錦成也親身體會到了股權激勵是一把“雙刃劍”。作為創業板第一批推出股權激勵的公司，合康變頻要求高管團隊做出4年的業績承諾，4年符合增長率達到30%，2010~2013年凈資產收益率分別達到8%、10%、11%、12%。4年時間每年解鎖25%。

　　然而股權激勵的結果卻讓劉錦成痛失人才。公司兩位核心技術人員在股權激勵計劃出臺前，因不滿分配相繼遞交了辭呈。合康變頻遭遇的尷尬表明，股權激勵對公司并非完全起到正面的效果，如果處理不當，分配不均，可能會使股權激勵的目的從最初的“財散人聚”走向其反面：“財未散人先散”。

　　“不是每個企業都適合做股權激勵，股權激勵只是一種利益分配的方法。”在經歷了股權激勵帶來的得失成敗后，劉錦成在聯想投資俱樂部的內部活動上這樣反思，“要警惕股權激勵帶來的弊端，不要讓高管變得只關心財富數字，會造成拿了錢就走人或沒有工作動力。還要考慮到公司激勵后內部矛盾，容易形成有股派和沒股派的互相爭斗，導致公司企業內部出現內斗矛盾。”

　　用什么留人心

　　事實上，股權激勵不得反而帶來嚴重后果的在國際知名公司中也早有先例。

　　根據北京師范大學(微博) 公司治理 與企業發展研究中心日前正式發布的《中國上市公司高管薪酬指數(2011)》研究發現，2010年，59家創業板上市公司417位高管共獲得現金薪酬1.36億元，持有股份24.72億股，人均現金薪酬32.61萬元，人均持股592.81萬股。

　　該報告認為，在納入樣本統計的2010年的59家創業板上市公司中，僅有1家屬于激勵不足，14家公司屬于激勵適中，44家公司則屬于激勵過度，激勵過度的上市公司占創業板樣本的74.58%。報告認為，創業板上市公司的高管薪酬指數較高，呈現嚴重的激勵過度現象。

　　“應該充分認識到股權激勵和期權激勵帶來的優勢，制定了激勵機制的公司可以向 資本市場 傳遞公司看重人，以人為本的信息，此外業績承諾可以形成上市后高管新的動力，也有助于保持隊伍的穩定性。”劉錦成肯定了激勵帶來的正向效果。但他也提醒企業家們，不能因為有了股票或股權激勵就忽視了公司整體福利建設，因為拿到股權激勵的畢竟是少數，而且未必能馬上兌現，公司的年薪、分紅、獎金一項都不能少。此外，應該注意平衡老員工和新員工的利益問題，避免造成一個公司內的貧富差距過于懸殊。

　　“越是進行了激勵計劃，越是應該強調公司文化建設。”劉錦成的觀點得到了 科大訊飛 董事長劉慶峰的認可。科大訊飛此前一次股權激勵人數之廣，達到了370人，占員工總數的23%。其中一線技術和市場骨干占到激勵人數的90%，占激勵總額度的74.5%。

　　和其他創業板相比，劉慶峰的股權激勵計劃更為合理。劉慶峰深信，靠簡單的“股權和期權”留不住人心。

　　在他看來，留住人才的主要方法有三個，第一，是建立共同價值觀，即使公司員工對企業前景和行業前景看好。其次是保持公平合理的分配制度。在股權和期權未能惠及的員工身上，給予高職稱或名譽，讓員工心態平衡。最后是建立共同努力的愿景。“共同產業理想下的股權激勵是凝聚團隊、保障發展的必由之路。”劉慶峰這樣總結。