通脹時如何統(tǒng)籌規(guī)劃你的人力資源？

在過去的2011年，持續(xù)的高通脹給企業(yè)的人力成本控制帶來了挑戰(zhàn)。不少企業(yè)進行了 薪酬 的調(diào)整，有的企業(yè)通過調(diào)整激發(fā)了員工的工作熱情和積極性，也有企業(yè)雖然進行了調(diào)整但收效不理想。另一方面，高通脹下，伴隨各種成本的上升，企業(yè)的盈利空間下降，企業(yè)的年終獎發(fā)放也成為了各個 企業(yè)管理 人員關(guān)心的問題。2012年該如何在滿足人工成本可控的前提下實現(xiàn) 人力資源 供應的保障?這都使得各個企業(yè)的人力資源工作者把目光集中到企業(yè)的人工成本控制和規(guī)劃上。

A企業(yè)是深圳一家著名的高新技術(shù)制造企業(yè)，產(chǎn)品主要面向國內(nèi)市場，雖然今年的經(jīng)濟形勢不好，但該企業(yè)由于 營銷 做得好，產(chǎn)品在市場上供不應求，結(jié)果生產(chǎn)工廠反而忙不過來。該企業(yè)的老板明確要求工廠下半年擴大產(chǎn)能，增加人員，但生產(chǎn)工廠的人員今年卻一直不穩(wěn)定。該企業(yè)的老板很困惑：今年上半年已經(jīng)為生產(chǎn)員工加了工資，但生產(chǎn)員工的流動率依然很大。該企業(yè)的HR也很苦惱：今年上半年加了工資，但員工的工作積極性仍然不高。在當前的經(jīng)濟形勢下，像A企業(yè)這樣的情況的不在少數(shù)。企業(yè)面臨著人力成本上漲的壓力，調(diào)薪但收效不理想。出現(xiàn)這樣的結(jié)果，原因主要有三點：

第一，企業(yè)的薪酬策略不明確，并且調(diào)薪時缺乏有效的薪酬調(diào)查。薪酬策略一般分為領(lǐng)先型、跟隨型、滯后型、混合型四種，實踐中大多企業(yè)都采用混合型策略。對于中高層管理人才和關(guān)鍵崗位人才一般采用跟隨型或領(lǐng)先型薪酬策略，普通員工一般采用跟隨型或滯后型薪酬策略。企業(yè)進行調(diào)薪后，應該與企業(yè)的薪酬策略相一致，與自身的發(fā)展定位相匹配。A企業(yè)在今年上半年雖然對生產(chǎn)員工增加了大概11%的工資，但整體水平仍然是處于行業(yè)的落后水平，與其所處的行業(yè)地位極不相符。A企業(yè)在調(diào)薪時，并沒有進行科學的薪酬調(diào)查;缺乏薪酬調(diào)查，就比較難以把握薪酬增加的量。當然，筆者認為在當前的宏觀形勢背景下，企業(yè)即使需要大幅調(diào)薪，也不需要一步到位，完全可以分步驟、分階段的調(diào)整。

第二，企業(yè)調(diào)薪的導向不明確。不少企業(yè)在調(diào)薪時都知道與標桿企業(yè)做參照，但往往忽視了和標桿企業(yè)的人均效率和人均效益作比較。什么時候企業(yè)應該提調(diào)薪，那就是企業(yè)的人均效率和人均效益都提高。這個時候，提調(diào)薪，是合理的。企業(yè)要想達到先進企業(yè)的薪酬水平，那也要達到先進企業(yè)的人均效率和人均效益指標，這就是導向問題。通常，人均效率指標可以參考人均 銷售 收入、人均產(chǎn)值等指標，人均效益指標可以參照人均利潤指標。企業(yè)的調(diào)薪幅度低于企業(yè)人均銷售收入、人均利潤增長，都是良性的，屬于價值的分配。

B企業(yè)是珠三角地區(qū)著名的制造企業(yè)，該企業(yè)長期以來，一直在穩(wěn)步增加員工的工資，但他們對基層員工的加薪實踐，不僅沒有增加成本，而是降低了成本。秘訣是該企業(yè)實用了一種“團隊承包責任制”的 績效 管理 方法。

方法如下：

(1)，企業(yè)鼓勵車間以團體形式承包任務(產(chǎn)量目標)，在工資上實行包干制。保證完成目標的前提下，人工成本有節(jié)約，則按照一定比例獎勵團體負責人。例如，某一個車間的月生產(chǎn)目標為30000個/月，人工成本預算為15000元。假定車間節(jié)約了5000元，則企業(yè)拿出2500元獎勵車間負責人。包干制鼓勵團體負責人去主動的學習 員工，精簡隊伍，形成精干、高效的員工團隊。

(2)，在團體內(nèi)部，推行績效獎。例如，通過內(nèi)部競賽的方式，按照A、B、C三等級給予不同的獎勵標準。以一個車間為例，假定車間某一工種有10人，目標產(chǎn)量為100個/人/天，把日生產(chǎn)超過105個的評為A級，把低于95個評為C級，中間的為B級。給予A級工人200元/月的獎勵;B級工人100元/月的獎勵;C級工人，沒有獎勵，低于85個/人的給予淘汰。隨著目標產(chǎn)量的提升，企業(yè)的獎勵標準也不斷提高。

該企業(yè)在實踐中，通過基層員工的人均效率提升和團隊人員的精簡，人均效率提升了30%以上，但整體的人工成本卻下降了10%。

第三，企業(yè)員工薪酬的公平性問題沒有處理好。企業(yè)如果還沒有建立起以崗定級、以能定檔、以績定獎的定薪機制，會使得員工感覺不公平。另外，當員工的薪酬調(diào)整沒有和業(yè)績表現(xiàn)相匹配，也容易造成員工的不滿。當建立起科學的定薪機制、調(diào)薪機制，才能夠解決員工的公平問題。所以，企業(yè)在面臨調(diào)薪問題時，需要做好薪酬調(diào)查，明確調(diào)薪的導向，遵照科學的定薪和調(diào)薪機制，才有可能取得理想的效果。

在當期通脹的經(jīng)濟形勢下，企業(yè)要想不造成人才流失，又能夠有效控制人力成本，除進行必要的調(diào)薪外，還需要注重做好年終獎金的評定和分配問題。經(jīng)濟通脹，國內(nèi)外經(jīng)濟不景氣，企業(yè)的盈利下滑，都在一定程度上影響了企業(yè)的年終獎發(fā)放。C企業(yè)是一家中小企業(yè)，多年來，在實踐中采用了分餅法，效果比較好，其步驟如下：

(1)、年初時給各部門主管簽訂經(jīng)營責任制(完成目標低于70%的不參與分獎金);

(2)、按照主管級別、心態(tài)、業(yè)績等在年終時由老板給員工判定績效獎系數(shù)。假定：副總，3.0;總監(jiān)1，2.5;總監(jiān)2，2.0;經(jīng)理1，1.5;經(jīng)理2，1.1;副經(jīng)理1，0.9…

(3)、統(tǒng)計各季度或月度主管得分，求平均計算出各主管年度得分;

(4)、計算各主管的個人系數(shù)=主管得分/總分*主管績效獎系數(shù);

(5)、計算總系數(shù)=參與分獎金的各主管個人系數(shù)之和;

(6)、主管個人獎金=年度可分配獎金/總系數(shù)*個人系數(shù)。

筆者認為，年終獎對于管理人員是比較重要的獎金，企業(yè)在盈利的狀況下，應拿出一筆錢來發(fā)年終獎。年終獎總額的多少取決于企業(yè)的經(jīng)濟效益，但通過發(fā)年終獎，起到獎勵先進，拉開差距的效果，對于推動企業(yè)管理人員提升業(yè)績會起到較好的作用。企業(yè)既可以在年初時約定年度可分配獎金的產(chǎn)生辦法，也可以由企業(yè)的老板在年終時綜合衡量企業(yè)的實際情況后決策。在實踐中，確定績效獎系數(shù)時應考慮主管心態(tài)這個因素;如果是個人不努力，即使取得理想的業(yè)績，也是不值得贊揚的;即使業(yè)績不夠理想，但個人比較努力，也是值得肯定的。

企業(yè)在解決人力成本問題的同時，在年終時還需要解決好人力資源的需求規(guī)劃問題。人力資源的需求規(guī)劃，需要企業(yè)盤點人力資源現(xiàn)狀，并重點解決好人才的供應問題。核心人才的明確，可以利用戰(zhàn)略地圖這個分析工具，在戰(zhàn)略清晰的情況下，利用戰(zhàn)略-能力-人才模型，明確企業(yè)的核心人力資源需求。

某電子商務 企業(yè)戰(zhàn)略 -能力-人才匹配模型

在當前人力成本增加的形式下，建議企業(yè)在滿足核心人才需求時，首先內(nèi)部培養(yǎng)的方式。內(nèi)部培養(yǎng)的人才，對企業(yè)的情況會比較了解，容易理解企業(yè)的文化，容易取得工作成績，另外和獵頭、外部招聘等方式相比成本較低，且穩(wěn)定性好。

關(guān)于如何建立核心人才培養(yǎng)機制，筆者建議可采用以下六個步驟：

(1)，定崗位。企業(yè)根據(jù)核心人才的類型及發(fā)展和調(diào)整的需要，做好關(guān)鍵崗位的確定，并明確階段性的人才培養(yǎng)目標，做好人才的梯隊規(guī)劃。建議，關(guān)鍵崗位要有1-3名的后備人才。

(2)，明課程。關(guān)鍵崗位及關(guān)鍵崗位的核心能力明確之后，需要建立核心課程開發(fā)系統(tǒng)、外部講師資源體系、內(nèi)部講師學習 系統(tǒng)、特殊人才培養(yǎng)體系，確保崗位-能力-課程的明確。

(3)，多輪崗。針對各梯隊的后備人才在接受必備的學習 之外，進行有計劃的輪崗，確保關(guān)鍵崗位人員的復合性，后備人才需至少進行2次輪崗方能晉升。

(4)，抓重點。企業(yè)可大力引入大學畢業(yè)生，并把大學畢業(yè)生視作后備人才的重要來源。企業(yè)可結(jié)合自身實際，確定適合發(fā)展需要的畢業(yè)生招聘標準，對畢業(yè)生實施入職指引人制度，對畢業(yè)生提供心理輔導，大批引進大量淘汰，確保留下最適合的。

(5)，明責任。中高層管理人員是各項培養(yǎng)工作的主要執(zhí)行者和管理，把后備人才的培養(yǎng)作為中高層管理人員能力的重要考核指標。

(6)，細投入。通過規(guī)劃和明確企業(yè)的學習 費用，確保各級崗位都可享受到一定量的內(nèi)外部學習 ，提升企業(yè)整體的學習 和學習氛圍。

企業(yè)明確了自己的核心人才，并做好核心人才的培養(yǎng)，但仍然會出現(xiàn)人力資源的供需缺口。筆者建議在年終時，企業(yè)的高層領(lǐng)導應重視以下三項工作：

(1)，和核心人才進行面談，溝通未來的發(fā)展，尋求繼續(xù)共同打拼的承諾。核心人才是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，也是企業(yè)發(fā)展的依靠。核心人才的穩(wěn)定，不僅僅需要為其提供滿意的薪酬福利待遇，更需要事業(yè)留人，感情留人。企業(yè)高層對核心人才重視，進行深入的溝通，回顧過去，展望未來，是留住人才的好方法。

(2)，在人力資源部門的統(tǒng)籌下，制定好明年的人才補充計劃。年度的綜合考評之后，符合晉升條件的進行晉升，以滿足人才需求。對于內(nèi)部培養(yǎng)無法提供的，應提前制定好招聘計劃，并重點考慮企業(yè)員工的內(nèi)部推薦這種方式。人才的發(fā)展往往需要良好的環(huán)境，內(nèi)部推薦通常比獵頭、直接外部招聘效果更好。

(3)，針對核心關(guān)鍵人員可大膽采用股份期權(quán)、虛擬股份制、年薪虛股制等股權(quán)激勵手段以形成中長期的激勵。經(jīng)濟通脹帶來了企業(yè)的盈利空間下降，企業(yè)對核心關(guān)鍵人員可能短期內(nèi)給不到市場領(lǐng)先的薪酬水平，但通過股權(quán)激勵，使得核心關(guān)鍵人員的付出在中長期內(nèi)有合理的回報。

結(jié)語：在經(jīng)濟通脹的形勢下，企業(yè)要合理控制人工成本，需要做好調(diào)薪工作，解決員工的調(diào)薪需求。在企業(yè)盈利空間下降的前提下，企業(yè)需要進行年終獎的合理發(fā)放，以激勵管理人員。年終也是企業(yè)盤點人力資源現(xiàn)狀，進行人力資源規(guī)劃的時間，企業(yè)應著眼與內(nèi)部人才培養(yǎng)機制的建立和學習 體系的規(guī)劃，并進行人才補充規(guī)劃，通過內(nèi)部培養(yǎng)和外部引進來解決企業(yè)的人才需求。