選人用人：善用人者能成事

作為領導者，選用合適的人才理應成為第一要務。劉邦因用好了韓信、蕭何、張良，而成就了一番霸業，劉備因有諸葛亮的輔佐，才能三分天下。從企業實踐來看，柳傳志啟用楊元慶、郭為等年輕一代，張瑞敏讓楊綿綿主內，都是知人善任的成功典范。但不幸的是，企業領導者因用人不當而導致企業損失甚至失敗的例子遠多過成功的案例，所以領導者如何用人一直是值得高度關注的問題。

　　善用人才是一個領導者成熟的主要標志，也是一個企業領導人能否將企業“引航前行”，在市場經濟的洶涌波濤中駛向勝利彼岸的關鍵條件之一。

　　古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。

　　企業不在大小，員工不在多少。凡重用眾才之能者必興，凡善聚眾智之光者必明。這方面，劉邦是一個榜樣。據史書記載，劉邦登上皇位后，在述其戰勝項羽的經驗時說：“夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房;鎮國家，扶百性，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何;連百萬之軍，戰必勝，攻必克，吾不如韓信。此三者，皆人杰。吾能用之，此吾所以取天下。”

　　由此可見，領導人不一定樣樣都行，樣樣才干過人，但他必須善于識人、選人、用人。否則，任何雄才大略難以實施，任何宏圖偉業都不能成功。

　　善用人才首先要知人，善任以知人為前提，不知人不可能善任，不知人只會盲用。

　　知人之道很多。三國時的諸葛亮將知人之道概括為“七觀”：

　　一、問之以是非而觀其志。目的在于通過其對是非的判斷來了解其志向;

　　二、窮之以辭辯觀其變。目的在于通過一連串的追問來了解他的應變能力;

　　三、咨之以計謀而觀其識。通過征求其謀略意見來了解其知識水平;

　　四、告之以難而觀其勇。通過從事復雜困難的工作情況來了解其膽識;

　　五、醉之以酒而觀其性。通過其酒醉后的表現來觀察了解他的本性;

　　六、臨之以利而觀其廉。給其以得到財物的機會來觀察是否廉潔;

　　七、期之以事而觀其信。囑咐其辦事來證明他是否守信用。

　　戰國時期的李構提出了“識人五法”。即：第一，居視其所親。看一個人平常都與誰在一起：如與賢人親，則可重用，若與小人為伍，就要當心;第二，富視其所與。看一個人如何支配自己的財富：如只滿足自己的私欲，貪圖享樂，則不能重用，如接濟窮人，或培植有為之士，則可重用;第三，達視其所舉。一個人處于顯赫之時，就要看他如何選拔部屬：若任人為賢，則是良士真人，反之，則不可重用;第四，窘其所不為。當一個人處于困境時，就要看其操守如何;若不做茍且之事，不出賣良心，則可重用，反之，則不可用;第五，貧視其所不齲人在貧困潦倒之際也不取不義之財，則可重用，反之，不可重用。

　　人類社會發展到現在，雖然政治、經濟、文化、科技發生了很大變化，但在知人、識人方面，現代社會倡導的德能勤績廉與古人的標準卻有異曲同工之處。

　　知人之后，重要的是用人。拿破侖說過，最難的倒不是選拔人才，難點在于選拔后，怎樣使用人才，即使他們的才能發揮到極致。因為發現人才，識別人才，選拔推薦人才，都是為了善用人才。

　　會用人才，先得會選人才。

　　品德往往是領導者挑選人才的第一原則。這沒有錯，關鍵是如何衡量一個人的品德是否達到了要求，也就是品德的標準如何確定。筆者個人認為領導者應建立合適的、核心的品德標準。所謂合適的，除了與領導人自己的價值取向相融合外，還要合適企業、下屬及社會的價值觀。領導者完全將個人的價值取向作為道德標準是不合適的、且有害的。例如，有的私營企業的老板要求下屬也像自己一樣無私奉獻，這顯然不符合作為被雇傭者的下屬的價值觀，而且這種要求只會遭受下屬的反感。而將誠實正直作為品德的標準，這是合適的，因為如果作為一個管理者不能堅持原則，公正、公平地處理問題，他不僅不能得到下屬的信任，也不可能維護公司的利益。另一方面，企業只應該規定有限的幾條核心品德標準，而不必面面俱到。面面俱到的標準往往只能選出庸才，而真正有能力的人才通常或多或少都有一些缺點。例如，很多有才華的人比較傲，合作性可能會差一些，但不應由此而失去重用的機會，如何管理他的缺點是另一個問題。當然，選拔的人才也不能有嚴重的缺點，而與公司的核心品德標準不符。三國官渡之戰前夕，曹操聞報袁紹幾十萬大軍出動，連忙召集文臣武將商議對策。名士孔融認為： 袁紹地廣兵眾，擁兵數十萬。文有田豐、許攸通權達變，武有顏良、文丑勇冠三軍，還有審配、逄紀這樣的忠臣效勞。敵強我弱，與袁紹對抗很難取勝。謀士荀彧不以為然：袁紹兵馬雖多，但法不嚴整。而且田豐剛愎自用，許攸不顧大局，審配專斷，逄紀狂妄。這些謀士都有嚴重的缺點，怎能相容共處?至于顏良、文丑，不過是匹夫之勇，一戰即可擒拿，不足慮也。事后證明荀彧的判斷是完全正確的。袁紹的失敗有多方面的原因，但用人之誤是主要的原因之一。兩軍對壘應以共謀作為品德標準之一，雖然田豐、許攸有才，審配、逄紀忠誠，但他們都不符合品德的要求，本來就不應該任用。用人應以德為先，由此可見一斑。

　　如何對特定的崗位選拔合適才能的人來負責，一直是領導者面對的挑戰。為了確保用人得當，領導者應該具備識別下屬特有才能的經驗和技能，更為重要的是領導者應確立相應的用人原則。除了將品德作為用人的前提外，以下幾項原則是尤為值得關注的。

　　第一， 用人之長的原則。羅斯福曾說過：“不要顧慮此人的弱點，只要告訴我他們能做哪些事。”領導者用人就是發掘下屬最擅長的方面，然后將之用于最需要這些特長的崗位上。要做到這一點，要求領導者認真考慮分派給特定崗位的工作任務，對這些任務有深入的認識，例如，選拔一名分公司的 銷售 經理，就要該崗位考慮未來一年的工作重點是什么，是開發新市場，還是組建銷售團隊?工作重點的不同，也需要選拔出不同的人才來擔任該職務。

　　第二， 為下屬挑嚴適的管理者。“士兵有權挑選能打勝仗的指揮官”，這在愷撒時代就已經是公認的準則了。但領導者在挑選管理者時，該管理者的下屬并不參與人事決策，所以領導者不僅要考慮候選人，也應該細研究候選人所管轄的人員情況。一家外企為在南京的合資企業選派一名總經理，結果選派了一名在東莞合資企業擔任過總經理且表現突出的港籍 經理人 去擔任。由于文化背景的差異，該合資企業的主管們根本無法與總經理溝通，不到一年時間，該企業經營陷入困境。后來，董事會選拔了一位從南京國企下海到南方的管理者，接替總經理職務，合資企業很快就恢復了生機。

　　第三， 不要任命新人擔任新的重要崗位。吳士宏在TCL黯然出局與其說是外企經理人水土不服的原因，毋寧說是李東生用人不當的原因。TCL為了發展IT產業，成立了信息產業集團，請吳士宏這位新人擔任信息產業集團總裁這一新的崗位，意味著風險的疊加，其結局可想而知。李漢生就任方正集團總裁也犯了類似的錯誤，盡管方正總裁的位子不是新設的，但其工作內容做出了重大的改變，請李漢生就是為了給方正動大手術，包括大規模的人事調整。郭士納改造IBM似乎是特例，但知內情的人了解郭士納并未對IBM的文化根基進行改變，相反他幫助IBM重新尋回了“IBM就是服務”的理念，另外兩項大的舉措，一是將全球服務作為新的增長方向，二是對產品開發流程進行重組。GE的變革可能只有像韋爾奇這樣扎根于GE多年的領導人才能主導，換了一個外來者，很可能以失敗而告終。將新人擔任新的重要崗位，成功的可能性微乎其微，以至于杜拉克認為這一原則應作為人事決策的一項禁令。

　　善用人才

　　善用人才的標準有五條：一是用其所長，避其所短。這是用人藝術之核心。俗話說，金無赤金，人無完人“瓜無滾園，人無十全”。任何一個人都不可能十全十美。蕭何與張良都是劉邦的謀士，他們出謀獻策，幫劉邦打敗項羽，但如果讓他們橫刀立馬，統兵千萬，沖鋒陷陣，就不如韓信。因此，“堅車能載重，渡河不如舟”。聰明的領導在于揚其長，避其短。

　　二是量才使用，才盡其用。飯盒用來盛飯，臉盆用來洗臉，如果調過來，作用不是不行，可能要帶來很大麻煩。用人也是如此，不同的工作崗位，對人才有不同的要求;不同的人，對崗位也有不同的適應性。量才用人，需要根據不同人才的素質才知，計劃 相應的崗位。既要防止大材小用，浪費人才，也要防止小才大用，虛占其位，貽誤事業。可見，“用人如器”。

　　三是明責授權，信任人才。俗話說：“用人不疑，疑人不用”。既然你認為是人才，就要明責授權，大膽使用，卻不可既用又疑，授職無權。這方面，劉備是榜樣。他“三顧茅廬”請出孔明后，就不顧關羽、張飛的非難，將“實權”交于孔明。結果，孔明佐助他，成就了三國鼎立的偉業。現代企業各項工作千頭萬緒，一個領導人不可能包辦一切，一定要大膽、充分地使用人才。

　　四是組合人才，聚放效應。人才不僅有一個量才使用的問題，還有一個合理組合發揮其集聚效應的問題。現實生活中常有這樣的情況，就單個講，都是人才，但如果把兩個能力、經歷、資歷、性格、年齡相當的人放在一起，，很容易“碰撞”“不團結”;但如果一柔一剛，一老一少，一男一女地加以組合，結果可能就大不一樣。因此，一個領導者使用人才，不僅要重視個體的素質，還要高度重視群體結構的合理化。使群體中的個體相互彌補，相得益彰，達到一加一大于二的效果。

　　五是庸才愚才及時淘汰。人非圣賢誰能無過。在用人過程中，再高明的領導者也有失誤的時候。這并不可怕。關鍵是要一旦發現庸才愚才虛占其位，就要堅決而得法地將其撤換。然而，如果在你的任期內，頻繁地更換下屬，問題可能就是你的了。發現庸才愚才不及時撤換，或頻繁地更換下屬，既影響工作與事業，又會給領導人帶來負面影響，還容易起到不良的導向作用。