隨著信息時代的到來，企業對人力資本的經營越來越重視，而其中的核心在于員工學習
與開發。為了提升學習
的效果，中國企業家與學習
經理絞盡腦汁，從講授法、工作輪換法、教練法、案例研討法、角色扮演法等各種方法用了個遍。往往學習
做了很多，學習
方法也做到了常換常新，企業也花費了大量的學習
費用，但是學習
效果卻達不到企業的要求。員工普遍認為企業的學習
是勞民傷財，為了學習
而學習
，既影響了企業的正常經營也耽誤了員工的休息時間。
當偶然問到浸淫其中多年的學習
講師，以及夢想依賴員工學習
獲得成功的企業家，究竟員工學習
給企業帶來了什么的時候，好像都陷入一片茫然，并不能實質性的進行歸納和總結。
筆者曾遇到這樣一家區域性醫藥連鎖公司，成立于2001年，相較于國內大多數連鎖企業，成立的時間也不算短。經過了5年的發展，該企業在當地區域市場建立了龍頭老大的地位。但是與老百姓、海王星辰、成大方圓等國內醫藥連鎖巨頭比，無論從企業規模與盈利能力都無法相提并論。該企業老總不甘于現狀，與2006年到2008年開始了進行了外部區域的擴張。為了配合企業的拓展，該企業老總在企業內部進行了大大小小不下于100場的學習
。既有內部的學習
，也有外部的學習
。但是隨著擴張不斷進行，企業面臨的問題仍是接踵而至。企業當地市場經過幾年的深度挖掘，業務規模趨于飽和，業務量以及毛利率都很難再繼續提高。新興市場不斷虧損，業務量無法提升，利潤也不能補償企業拓展而產生的成本。此時企業上下都在不斷深思，為什么做了如此多的學習
，卻不能取得預期的效果。
機緣巧合，筆者為這家公司提供了基于
集團
管控
、組織模式、
薪酬
及
績效
管理
等方面的管理咨詢。在咨詢的過程中，專家組對企業學習
現狀進行了調查。
人力資源
資源經理介紹說該企業學習
管理做的相當規范，學習
需求調查、學習
計劃制定、學習
實施、學習
現場管理
、學習
效果評估等方面都做了。專家組也參加了該企業舉辦的幾場學習
，學習
現場氣氛和熱烈，主持人與員工也進行了大量的互動，現場反應很不錯。于是專家組就百思不得其解，問題是出在什么地方呢？就在此時，專家組調閱了該企業學習
需求調查的相關資料。登時，豁然開朗，發現問題就出乎于此。
每年該企業在做年度學習
計劃之前，人力資源部會發一個通知，讓總公司各部門與各事業部把本年度的學習
需求上報。由人力資源部簡單匯總后，制定本年度公司學習
計劃，上報總裁辦公會審議通過后執行。從以上過程看，該企業在進行員工學習
時，犯了企業員工學習
中的大忌，就是學習
需求分析環節沒有做好，學習
需求不明確。沒有抓住員工學習
的牛鼻子，學習
沒有從企業的發展戰略、行業特點、崗位能力要求、員工績效表現出發，學習
不是有的放矢。這樣的學習
必然是吃力不討好，最終導致企業浪費了金錢，員工浪費了時間與精力。
基于以上認識，我們提出了要從公司組織視角、崗位視角、員工視角來進行學習
需求分析，這個分析方法要跳出目前的分析方法，使得學習
緊扣公司戰略，抓住崗位要求與員工需求，使學習
既對企業發展有利，又對員工職業發展有利。
第一、從組織視角分析員工學習
需求
該企業作為醫藥連鎖企業，按照行業來分屬于
零售
連鎖企業。而零售連鎖企業關鍵在于統一采購、統一配送、統一服務、統一文化，避免“連而不鎖”的現象。因此企業學習
首先就要從這幾項統一出發，對現狀進行分析，尋找差距。涉及相關的學習
課程，進行學習
。同時該企業
銷售
的是藥品，這個不等同于一般的零售企業。因為銷售藥品其實可以理解為銷售健康，這對營業員服務提出了更高的要求，不但要懂得一般的銷售技巧，還要懂得藥品的藥性以及藥品的搭配，同時還要根據顧客的病情“照方抓藥”。這也為企業學習
需求分析提供了依據。
該企業未來戰略是立足于當地區域，不斷向類似區域市場拓展。依托此戰略，未來
企業管理
模式由“游擊戰”的形式向規模化、正規化“集團軍作戰”轉變。中高層管理者必須不斷由重業務向重管理轉變，因此需要通過員工學習
與開發，培養出一批既懂業務又懂管理的復合型人才。
隨著全球化經濟時代的到來，中國企業面臨的環境變化越來越劇烈。
企業戰略
必然要根據不斷變化的行業關鍵成功進行及時的轉型。這對員工的能力素質也提出了更高的要求。因此企業只有依托行業的特性的變化以及企業戰略的轉型，做好學習
需求分析，開發出適合企業發展的人力資源，才能在理想與現實之間架起成功的橋梁。
本案例中從企業組織視角分析員工學習
需求的方法與思路如下：
1、分析行業特性，根據行業特性分析企業學習
需求。可采用行業資料研究及標桿企業研究的方法進行此方面學習
需求分析；
本文中所介紹的案例企業所處行業先后經過了大規模圈地、推進連鎖化、大打價格戰等階段。而發展到目前階段，企業行業特性已呈現出以下三大特點：
（1）市場的集中度在迅速提高，成規模的企業不斷涌現；
（2）新醫改下的競爭態勢也在發生變化，市場整合遠未結束，呈現出市場整合趨勢：一是大吃小，二是小小聯合，三是外資介入，四是
資本運營
的買家介入；
（3）實行基本藥物制度和即將全面鋪開基層醫療服務，將在相當程度上影響到藥店的利潤空間和相對醫院的競爭優勢，藥店將有可能轉入基本藥物的負毛利銷售，不得不將盈利轉向保健品、醫療器械等其他產品的銷售。
隨著企業所處的行業環境發生劇烈變化，企業商業模式與盈利模式都在發生變化。企業的管理現狀與未來環境的要求存在著很大的差距。因此專家組從以上三點行業特性出發，分析企業學習
需求，把準了企業學習
的脈搏，真正從組織的需求視角展開員工學習
。
2、分析企業發展戰略與年度經營計劃，確定企業學習
需求。可采用高層訪談進行此方面的需求分析；
該企業戰略是立足與本地區域，向全國類似區域拓展。基于此戰略，專家組進行了一系列的高層訪談。分析了企業現有管理水平與戰略轉型要求管理水平的差距，制定了相應的學習
需求，以支撐未來戰略的實現。
第二、從崗位視角分析學習
需求
在明確了企業的行業特點以及企業發展戰略后，須對該企業的管理模式以及組織結構進行了重新的梳理。根據管理模式與組織結構的調整，在此基礎上建立企業崗位體系，并開發了崗位能力的素質模型。
企業學習
根據開發好的素質模型對所有崗位任職工作人員進行能力素質方面的評估，去發現被評估者與事先確定的職務執行能力素質模型存在的差距，找出學習
的具體需求和實施學習
的關鍵。人力資源部門根據崗位任職能力學習
需求，制定相應的學習
和發展計劃。
本案例中從崗位視角分析員工學習
需求的方法與思路如下：
隨著企業未來發展戰略的確立，專家組又梳理了該企業的組織與流程體系。這是企業戰略實現的組織保障體系。同時根據新的組織與流程體系，設計了該企業的崗位管理體系。開發了崗位任職資格體系，明確了此崗位所需的知識與能力要求、解決問題的能力以及該崗位對企業的貢獻要求。在此基礎上，對現有員工基本素質、專業素質、管理素質進行分析與評估，明確每一個崗位的學習
的需求。
第三、從員工視角分析學習
需求
為了確保戰略落地與提升企業業績，企業應建立員工績效考核體系。根據員工進行績效考核的結果，可以發現員工與標準要求的差距。根據員工實際表現與標準要求的差距進行學習
需求分析。從而制定有針對性的員工發展計劃和學習
計劃，以提高學習
的有效性，使員工的素質得到提高，最終為企業管理水平的提高打下堅實的基礎。
本案例中從員工視角分析員工學習
需求的方法與思路如下：
專家組結合了企業戰略與崗位職責要求，為該企業建立了員工績效管理體系。在績效管理體系實施的過程中，專家組詳細分析了員工績效表現。發現主要原因有以下兩個方面：其一，員工對新的組織、流程、制度體系不理解、不熟悉，在執行過程中往往就存在著偏差；其二，員工本身的技能與素質不能滿足企業正常經營的需要，因此導致了績效的低下。針對以上兩點，專家組針對員工在績效考核中存在的不足，梳理了企業的學習
需求，為企業的戰略的落實提供了原動力。
綜上所述，該企業從組織視角、崗位視角、員工視角這三個不同采取相應的分析方法進行員工學習
需求分析，奠定了企業員工學習
的基礎。根據學習
需求調查，專家組為公司建立了學習
計劃、課程體系、學習
講師體系以及學習
實施體系。通過一系列的員工學習
，員工加深了對公司行業特性、戰略轉型的理解，更加明確了崗位職責要求與個人績效低下的原因。經過2009年公司上下的共同努力，銷售業績與毛利率大幅增加，超額實現了公司年初定下的目標。
(吳成雷 漢哲管理咨詢（
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