段冬介紹
：
現任
北京
紅孩子信息技術有限公司副總裁，曾經擔任新浪網
人力資源
總監，曾參與家樂福（中國）的人力資源系統的建設，負責學習
管理工作；曾主持完成美國協和集團、海虹控股（
上市
公司）、世貿集團等多家企業的
人力資源管理
工作。在商業流通及IT領域擁有豐富的人力資源開發、管理與組織發展經驗，中國IT界知名
經理人
，中央電視臺、華娛衛視、東南衛視人力資源欄目專家，北京中外企業人力資源協會理事，美國
薪酬
管理學會認證講師，中國教育部海外留學指導中心人力資源顧問。
采訪人－劉艷：
漢哲管理咨詢（北京）有限公司合伙人、市場總監
劉：您的職業生涯非常有意思，從部隊轉業，下海到美國協和集團，1994年加入處于籌備階段的家樂福，從頭開始搭建和完善人力資源管理平臺；2002年進入更具挑戰性的互聯網企業——新浪網，擔任
人力資源總監
；現在又任職新銳企業——好孩子的人力資源總監。這一系列的職業轉換，您實現的是如此完美。我們想知道：面對形形色色的機會，您如何判斷并做出自己的職業抉擇？
段：關于我自己的職業生涯規劃，我在其他媒體談過很多，核心的觀點是：我運氣很好（笑）。總的來講，人的職業生涯取決于人的職業定位及職業規劃。據我所知，現在很多企業和教育機構對即將就業的大學生談職業生涯規劃，這種努力未必有實際的效果，我覺得，大學生不需要什么職業生涯規劃。大學生是學校里的自然人，沒有真正承擔社會責任、工作責任或崗位角色，因此，無法通過崗位價值實現來獲得認同。相對于“自然人”，我們將企業中的人稱為“社會人”，這兩者之間最大的不同是在企業中要承擔崗位責任。一個人是否適合一個崗位，取決于自己的專業能力和職業定位，如果一個人能夠承擔崗位責任并在崗位上產生了
績效
、創造了價值、做出了貢獻，那么他就能在崗位上獲得發展，并在發展中調整自己的職業規劃。很多人從小想做科學家、演員等等，但是都在個人的成長和對社會的認知中，不斷地、更加理性和現實地調整了自己的規劃與理想。我對自己的職業定位是：人力資源領域的
職業經理人
，這是一個專業的角色。我在選擇職業時有幾個很關鍵的因素，一是選擇快速發展的行業，因為快速發展的行業才有更多的機會。94年的時候我加入家樂福，當時一罐可樂的售價為1.85元，而在燕莎賽特超市則賣到2.5元，這就產生了6毛多的差價，在
零售
價的背后就顯示了不同的經營模式。家樂福的定位是Hypermarket，而燕莎賽特的定位是supermarket，這是兩個不同的定位。當時北京商委懷疑家樂福涉及不正當競爭，調查為什么會產生這種情況，查出的結果是：家樂福該商品的進價是1.78元，而在朝陽區最大的批發市場進貨也不可能達到這樣的價格，因為家樂福與廠家簽訂了大宗的合同，有很大的進貨量，才使它能夠保持如此低的價格。而它低價的優勢則會獲得更大的市場，更受消費者的認可，也更有競爭力。與此同時，快速發展的行業也可以給企業中的管理者和專業人員帶來更多的機會。在法國的家樂福，一個員工升一個級別需要三到四年，而在中國同樣的時間可以升兩到三級。行業的發展、企業的擴張可以帶來更多空缺的職位，才能使個人有機會不斷成長。所以說，只有快速發展的行業才有更多的機會。第二點是選擇的企業在行業內要有發展潛力。當一個企業有核心的技術、資源或好的商業模式，這個企業才有可能在行業中處于領先地位。往往在一個行業中，20%的企業獲得行業發展80%的利潤，所以選對企業非常重要。第三點是選擇合適的團隊。團隊中的合伙人、領導或者工作伙伴需要與自己有相同的工作價值觀。只有在這三個方面作出正確的選擇，才能獲得發展的機會，才可以獲得職業的成就感。
另外，當你選對了行業、選對了企業、選對了團隊以后，要在企業里工作多久呢？我覺得一般要三年以上才有價值。有的人頻繁的跳槽，如果是剛剛大學畢業的學生，對職業定位認識不清，這樣做沒問題；但是如果一個人工作三年以后，還不能選擇一個穩定的職業，那就反射出個人能力的問題。在企業工作一到兩年之間，是離職可能性最大的時期。有兩種情況可能導致人員離職，一是發現自己不適合現有崗位，二是在崗位上不能勝任工作，個人能力達不到要求。因此我在招聘時，對于頻繁跳槽的員工，我會認為這樣的人不能承擔關鍵的、專業的角色，尤其是對于管理人員來說，他無法通過市場數據和企業數據來判斷未來的目標定位，他的職業選擇是相對失敗的，那么他在企業中也一樣不會有好的判斷力和勝任力。
所以，第一年是對行業有一個了解，了解自己的崗位有怎樣的職責，自己的權限和職責范圍是什么，是一個熟悉的過程。第二年才能慢慢的勝任角色，為公司創造價值。經過兩年以后，才能達到能力的提升。同時也可以增加自己的人脈關系，提高整合資源的能力。我在工作過的企業中最短工作了四年，而在新浪則工作了七年。當我選擇從一個公司到另一個公司，都是經過了非常審慎和細致的考量，讓自己有一個更好的平臺去發揮能力、創造價值。
劉：您覺得，創新型企業最大的管理特點是什么？與傳統企業的差異在哪里？
段：我覺得創新型企業在管理上最大的特點是應變能力。我們知道在做
項目管理
時有PDCA的循環，P就是plan，D就是do。對于傳統行業，做任何事情都是計劃在前。創新型企業則有所不同，它需要有創意和創新。一個創意不一定在開始就有一個完善的計劃，因此它顛覆了傳統的PDCA模式，把do放在第一位，而plan在第二位。創新型企業往往會鼓勵員工去嘗試、去做，在做的過程中總結經驗，不斷規劃，從而形成可以實施的、可以固化下來并創造價值的新的商業模式，這是創新型行業最大的不同。創新型企業市場的變化很多，沒有成功的可參照的模式，它不是成熟的行業，需要根據市場的變化和客戶需求的變化隨時調整策略。同時，在管理模式方面也更趨于靈活。因此，很多外資企業中的管理者“空降”到民營企業或者創新型企業，感覺很難適應其發展模式，很難適應從“螺絲釘”向“發動機”的角色轉變。
總體來看，創新型企業彌補了行業發展過程中新興領域的空白（如高新技術、互聯網、新能源，等等），增強了國家在世界經濟競爭中的實力，還有很大的潛力和發展空間。
劉：創新型企業員工的工作特點是：運用創新思維完成實踐活動，取得經營成果。因此，對于員工的發展、管理、激勵，就成為了與創新型企業生產力密切相關的戰略性工作。以您多年的經驗，創新型企業的人力資源管理應當重點關注哪些方面？
段：創新型企業的人力資源管理主要有兩點：一是以績效為導向，二是以人才為本。績效導向是指在創新型企業里，人力資源要承擔戰略合作伙伴的角色，為實現公司的戰略提供人才并提升組織能力。企業的人力資源需要與企業的業務部門主管和老板建立溝通源。績效考核與評估是提高企業運營效率的重要手段，這是企業的業務部門主管和人力資源部門需要共同關心的話題。傳統的思想認為企業的人力資源是純粹的服務職能，這就說明了管理的滯后性。每個人力資源從業者都應該是某個領域的專家，如薪酬方面、績效方面、招聘方面，等等。人力資源面對的企業內部客戶是員工，它包括三個方面，一是勞資關系；二是員工關系，將員工的工作和生活融于一體；三是雇主品牌，比如公司鼓勵創新、尊重個人等，使員工獲得成就感，從物質到精神層面滿足員工的需求，也符合馬斯洛的需求理論。作為HR的角色，可以通過自己的工作將員工的經驗度不斷的提升，這也是一個很大的挑戰。尤其是在創新型企業，公司最大的資產是人，最寶貴的財富往往是人的創新和創意，當團隊中的創新型技術人才和專業人才存在時，公司的競爭力才能加強。每一個人的競爭力疊加起來就是組織的競爭力，這也是我將自己的職業目標定位在人力資源領域的原因。而最大的挑戰就是需要不斷的學習，了解不同階段的人的行為表現是什么。比如，對于80后，大家褒貶不一，我覺得我們需要用新的眼光去看待他們，他們有創意，有激情，不守舊，愿意去嘗試新的東西，他們承受壓力的能力并不弱，他們勇于挑戰，只有挖掘出他們的優勢，將團隊的目標與個人的期望結合起來，才能達成團隊的目標。
劉：請您運用您多年的管理經驗或者實操案例來解讀一下創新型企業人力資源管理中應該注意哪些問題？
段：創新型企業往往在愿景和遠見上不夠成熟，他們往往是應運而生的，不會像傳統企業一樣有遠見。比如新浪，它最早口號是“新浪，世界在你眼中”，意思是希望通過新浪這個窗口看到全世界，但是這個slogan并不能給公司帶來實質的改變。到了2001年，由于互聯網泡沫的出現，它將口號改為“新浪奔騰不息”，希望自己能夠在這種形勢下存活下來，不斷發展。在2003年以后，它的slogan改為“新浪，一切由你開始”。到了這個階段，公司的愿景、價值觀與公司文化才清晰的定義下來。即把客戶滿意、客戶需求當做企業發展的動力和目標。一切由你開始的英文是“you are the one”，這里的“你”，第一代表員工，第二代表合作伙伴，第三代表客戶，即以客戶需求為導向。這就與傳統行業有相似之處。不管是創新型企業還是傳統企業，最后都是殊途同歸，他們的價值觀都是把客戶的需求當成最后追求的目標。在這種情況下，創新型企業最難以定位的是它存在的原因，企業的價值觀是什么。比如新浪的價值觀：以客為尊，突破創新，永續經營和回饋社會。而家樂福的價值觀里則沒有創新這一項，它是一個百年老店，不需要新的商業模式，這就是企業價值觀的區別。而不同的價值觀也就會吸引不同的人才，也才能保證員工朝著公司的目標去努力。這就需要時間去不斷的挖掘公司的價值觀、公司的
企業文化
到底是什么，而這一點對于創新型企業來講是比較難的。對于創新型企業，往往是老板的風格決定了公司的價值觀。人力資源在這個過程中則起到幫助公司了解員工價值觀取向的作用，尤其是了解公司高層員工是否在日常工作行為中展現出與公司工作理念相一致的職業化素質；同時，考察老板的價值觀是否影響公司未來的戰略，老板是否時刻提醒員工團隊的目標與公司的價值觀相一致。那么，如何引導員工去理解企業文化呢？我覺得最重要的方法是用故事去詮釋企業文化，如同中國的儒家思想，將理論融合在一個個小故事里，更便于體會和理解。
人力資源在過去是人事服務的角色，是行政事務處理專家的角色，但現在則更多需要處理員工關系、幫助公司提升員工能力并評估員工工作績效，從而提高公司的競爭力。現在的人力資源工作面臨很大的挑戰，就是因為企業對人力資源的角色要求更高了。而如何做好自己的工作，就需要熱愛自己的工作，并找出每一項工作背后所隱含的意義。比如我曾經的一個同事，負責公司的考勤。公司實行刷卡制度，出門進門都需要刷卡。因此每到快要發工資時他就會加班到很晚整理公司考勤數據，找出有用數據，剔除差異數據。從表面上來看，他很努力，也很敬業，但是他不專業。而后來我選擇了一個新的員工，要求他在兩天內整理出考勤情況。他是怎么做的呢？他只找來了每日
來到公司第一條數據和離開公司的最后一條數據，將差異數據由部門主管來確認。這就說明了他通過學習和分析現狀問題來提升工作效率和工作質量，這也是評估績效的重要指標。通過考勤還可以評估員工的敬業度，計算勞動生產率。這需要很專業的技巧和背景，是非常有意義的。
劉：從跟您的談話中可以感覺到：您的知識面很寬、專業知識非常豐富。作為一名企業高管，您的工作一定非常繁忙，您是如何在百忙之中提升自己的專業知識和能力，又是如何拓展自己職業領域的寬度和深度的呢？
段：我覺得最根本的是從不同的領域吸收知識，比如通過個人的愛好、所接觸的書籍等等了解不同行業的發展。我的優點是對所有新奇的事物都有興趣。對于專業化知識的學習并不難，人力資源最難的地方在于如何去了解不同的人，不能用一種方法去解決所有人力資源方面的問題。我了解比較多的是
營銷
和貿易領域，了解不同的人，需要從行業的領域去了解員工的價值點所在，從而幫助員工提升個人素質。同時，對待不同的人需要用不同的方式，對于不善于交流和社交的員工來說，則需要通過與他多交流業務知識來互動和溝通，去發現他專業能力方面的亮點，并加以鼓勵，使他在內心與公司產生共鳴，并認同公司的價值觀。我對所有新鮮的事情、新奇的東西都有興趣，這使我能夠領略到不同的知識。你不能用一種方法去解決人力資源管理所有的問題，要通過員工的行為找到和他互動的方法并發現他的價值點所在。
訪后隨想：兩個小時的采訪，不知不覺的過去，面對這樣一位外表儒雅、內心卻激情四射的職業經理人，我不由得心生敬佩！多年知名企業的工作背景，讓他詮釋起人力資源的理念和方法更加駕輕就熟、深入淺出；對于創新型企業的人力資源管理，他的觀點旗幟鮮明、耐人尋味；而透過精辟、專業與深刻的論述，我們更透視到這位資深人力資源工作者的誠懇、責任與熱誠之心。對我而言，此次采訪同樣是一次不同尋常的經歷，我所能說的，只有幸運和感謝！
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
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