面試的“雷區”

諾蘭·邁爾斯出身于休斯敦的中產家庭。高中主修表演及視覺藝術的他在考入哈佛大學后，無意中發現了計算機編程的樂趣，于是毅然從歷史學專業轉到計算機專業。他個頭不高，略顯矮壯，總是笑容可掬，說話時，喜歡加上各種手勢強調語氣。課余時間他是樂隊成員，與父母也是無話不談的好朋友，各科成績大多都在B和B+。

大四上學期末，邁爾斯參加了很多科技公司的面試。他回憶起自己在面試過程中因為一個愚蠢的技術錯誤而被拒的故事時，臉刷地紅了。“我當時太緊張了，現在想想還是郁悶!”雖然嘴上這么說，但他的神情很難讓人相信那是緊張。他不是那種輕易亂了方寸的人，相反，我認為，他在同學們的眼中應該是一枚開心果。

我很喜歡諾蘭·邁爾斯，即便我們的見面時間不超過一個半小時，我仍然堅信無論選擇何種職業生涯，他都能獲得成功。一個春光明媚的下午，我見到了這個陽光小伙，他穿著運動鞋，卡其布褲子和墨綠色格子T恤，青春洋溢地走進了餐廳，隨手把背上的大包放在地板上。之前，為了確定見面的時間地點，我們在電話里聊了3分鐘，我問他我要怎么辨認他，他的答案是——22歲，身高170公分，棕色直發，帥哥。我從未與他的家長或老師聊過天，也不知道他的生活習慣、脾氣秉性，或者是否有什么怪癖，更不知道自己對他的好感從何而來。他長得不錯，談吐風趣，透著一股聰明勁兒，卻也還算不上玉樹臨風，聰明絕頂。但是，我就是喜歡他，如果我是雇主，毫無疑問他會讓我動心。

我和諾蘭·邁爾斯之間的引薦人是Tellme公司的總裁哈迪·帕特維，他的公司是美國眾多高等學府計算機專業畢業生的就業首選。有一天我們聊起如今的人才是多么可遇而不可求，他脫口而出一個名字——諾蘭.邁爾斯，并且不假思索地報出了邁爾斯的電話號碼。他非常希望把邁爾斯招至旗下。

帕特維與邁爾斯的首次見面是在哈佛的校園招聘會上。他對邁爾斯的專業筆試成績非常滿意，之后面談了30多分鐘，他更加確認眼前這個大男孩就是公司急需的人才。可是，他對邁爾斯的家庭、性格的了解并不比我深入，只知道他曾經在微軟做過暑期生，即將從一所常青藤院校畢業。然而，Tellme公司的雇員哪個不是名校出身?微軟一年的暑期生更是多達600名。為什么他只對邁爾斯青睞有加?

微軟的首席執行官史蒂夫·鮑爾默也有著相似經驗。邁爾斯出席了微軟組織的往屆實習生懇談會，并當面向鮑爾默提出了對公司策略調整的建議。隨后，微軟的招聘人員找到邁爾斯，鮑爾默開始和他互通電子郵件。 “他對我研究得很透徹。”邁爾斯說，“他知道我的很多個人信息，并且在電子郵件邀請我加入微軟。當我表示對Tellme公司更感興趣后，他馬上和我通了電話，我們聊到了我的職業發展前景，微軟可能對我職業生涯帶來的影響，以及他對Tellme公司的看法等，他似乎對我很感興趣，這讓我印象非常深刻。”

為什么鮑爾默對邁爾斯如此求賢若渴?原因在于，他從邁爾斯的一些行為細節中捕捉到了他所渴求的閃光點，因此才會以市值4000億美元公司CEO的身份直接把電話打到大四學生宿舍。鮑爾默、帕維特和我都知道我們對邁爾斯有偏愛。但是我們對他的了解到底有多少?如果用客觀標準來衡量，我們對他幾乎一無所知。

第一印象的秘密

優秀的人才無疑是企業通向最終成功不可或缺的要素。現在，許多科技公司要求員工以辦公室為家，以上一輩人無法想象的方式親密相處。硅谷公司里的電子游戲機、咖啡吧、籃球架把工作場所變成了一個大娛樂室，這種地方通常是人們希望能與朋友共享的空間。怎么樣在工作中找到志同道合的朋友?企業的招聘人員從全國各地收集簡歷，分析候選者的工作經歷以及競爭對手的員工列表。他們聘請像我這樣的人做招聘顧問，對應聘者的智力和個性做出評斷。面試已經成為現代經濟的核心環節之一。不過，與陌生人聊一個小時，到底能了解他多少?

幾年前，哈佛大學的科學家們用教學錄像帶作為研究對象，著手研究非語言教學的效果。他們的計劃是在關閉聲音的情況下，由外部觀察員通過教師的表情和身體語言對其教學水平進行評分。結果顯示，觀察員們只需觀看短短10秒錄像，就足以對這名教師的15項特質進行打分，也就是說：第一印象決定一切。此外，他們還發現，測試者瞬間評價的結果與學生接觸教師一個學期后做出的評價呈現出驚人的一致。

最近，托萊多大學 心理學 家們進行了類似實驗。他們挑選兩個人作為面試官，對其進行了為期6周的面試技巧學習 。兩人隨后面試了98名不同年齡、背景的志愿者。每次面談歷時15-20分鐘，之后每個面試官都要從五方面對面試者進行評價。研究的最初目的是想看看面試者是否為了討好面試官而模仿他們的手勢或姿勢，以求獲得高分。事實證明，這種現象并沒有出現。于是他們又決定利用面試錄像帶和所收集到的面試評語來進行評判。

他們將申請人敲門、進入，與面試官握手、坐下等一系列動作濃縮在15秒的視頻中，然后讓一群陌生人通過握手片斷對面試者進行評分，標準與面試官相同。令人驚訝的是，兩者的評分幾乎無異。

科學家們認為，這表明人類有一種特殊的對他人做出判斷的預感能力。在哈佛大學的實驗中，測試對象被要求邊看錄像邊執行某項干擾認知能力的任務，然而，他們對教師的能力評價并未發生變化。但是，當告訴測試對象在評分前須認真考慮時，評價準確性卻大幅下降。“這個過程涉及的大腦結構非常原始。”科學家說，“所有的情感反應都發生自大腦的低級結構。也許你可以立即判斷一個人的性格是否外向，或者可以衡量他的溝通能力，人的直覺的確非常強大。”在某種程度上，這表明我們能夠馬上在一個陌生人身上發現他最明顯的優勢。因此我無需為自己對諾蘭·邁爾斯的偏愛尋找原因，因為，如果我們能不假思索做出判斷，那么任何解釋都是多余的。

“偏愛”的游戲

當然，隱患仍然存在。我相信諾蘭·邁爾斯是一個多才多藝的可愛男生。雖然相見恨晚，但是從短暫的相遇中，我無法得知他是否誠實，是否經常以自我為中心，是否愿意為團隊盡心盡力。也許，第一印象掩蓋了太多信息，真理卻是日久才能終見人心。

例如，我問邁爾斯是否擔心自己的能力有限，他的回答很干脆：“只要有適當的環境和正確的鼓勵，我認為沒什么是學不會、做不好的!”我不禁為這個回答叫好，作為面試官的經驗告訴我，那個符合期望的人已經出現。因為我喜歡他，所以從他的答案中我聽到的是決心和信心。假如一開始就討厭他，那這個答案只會讓我覺得他在口出狂言。第一印象成為了一個自我實現的預言：我們只能聽到所希望聽到的內容。面試成了一場無可救藥的偏愛游戲。

諾蘭·邁爾斯真的符合我們所有人的預測嗎?他在我們面前表現出來的行為、談吐和為人處世的方式就是現實生活中的他嗎?

這是社會心理學家正在深入研究的一個問題。19世紀20年代后期，著名心理學家西奧多·紐科姆對夏令營中性格外向的男孩進行了分析。他發現，一個在午餐時健談的男孩在午餐時永遠健談，這屬于可預測的范圍，但是當場景或環境改變后，你將無法預知他的表現。在最近的研究中，研究人員發現,無論一個學生的作業如何整潔，上課如何按時 ，都不代表他是個出勤率高，或者注意個人衛生的人。我們在任何時候的表現都取決于特定的環境，而與大腦內固定的內在羅盤無關。

顯然，這一結論與我們的直覺相左。在大多數情況下，我們設想人在不同情況下均顯示相同的性格特征，而習慣性地低估了環境在人類行為中的作用。例如，在紐科姆夏季訓練營中，輔導員的現場記錄表格顯示，隨著場景變化，孩子們的語言表達能力、好奇心和合群性并不一致。但是，當夏令營結束時，同樣還是這些輔導員，當被要求評價對孩子們的最終印象時，他們卻認為孩子們在各種場合的行為高度一致。

“這種錯覺的基礎就是我們莫名其妙地相信自己能夠讀出一個人的性格。”密歇根大學心理學家理查德·尼斯貝說,“當你有一個小時與人面談時，你并不認為只是攝取了他行為中的某一個切片樣本，而且很可能是偏頗的樣本，而是認為看到了他的全部，并且相信雖然這個形象微小而模糊，但足以代表全體。”

斯坦福大學心理學教授李·羅斯在兩個學期中分別教授了統計學和人本主義心理學兩門課程，學生對他的評價卻出現了嚴重的兩極分化。第一學期的學生認為他冷漠、古板、挑剔、易怒，讓人難以親近;而另一批學生的評價則截然不同，在他們眼中他是一個異常熱心的好老師，對社會問題極為關注，讓學生獲益匪淺。所有學生都認為他們看到的才是真正的李·羅斯。

心理學家將這種傾向稱為基本歸因偏差——觀察者傾向于將行為歸因于個人素質而忽視了環境的影響。如果這種偏差與面試中的瞬間判斷相結合，麻煩就自然產生了。我對邁爾斯的第一印象不僅美化了所有與他相關的信息，而且導致我認為，他在面試時的表現就是他一貫的為人。這并不是宣揚面試無用論。我通過面談得到的對他的了解，是永遠無法單憑看簡歷或者與導師交談就能獲得的，只是因為我對他的第一印象太過美好，導致面談失去了原本應有的作用，甚至產生了誤導。與陌生人談話，這種人類最基本的儀式，如今卻變成了一個雷區。

從浪漫到包辦

我與諾蘭·邁爾斯見面后不久就去拜訪了一位 人力資源 專家，他的工作就是通過面對面交談了解答案背后的意義，一個小時后，我的秘密在與他的談話中暴露無遺。他的提問包括：你在工作中是否遇到過難以逾越的困難?你在朋友眼中是個怎樣的人?這些問題并不能反映面試者的真實想法，有時只需要轉換一下提問方式，就可以給面試者制造危機，從而判斷他們應對壓力的能力。例如他問過這樣一個問題：“如果經理在周會上突然向你發難，批評你在某個項目中的表現，你要怎么辦?”有的人會采取直接對抗的方式，有的則是能忍則忍，無論答案如何，專家們都能從中解讀出有用信息。

面試提問中還有另一個領域——壓力處理。其中一個經典問題就是：“你遇到過需要同時處理多件事情的情況嗎?你是如何應對的?你如何決定優先選項?”但是，在專家們眼中這個問題太過簡單，他們更愿意將問題改成：“如果你手頭有兩項重要的工作，并且時間都很緊張，在不可能同時完成兩項的情況下，你要如何處理?”我給出的答案是：“我會在兩件事情中選擇自己最擅長的，然后再和老板商量，與其兩件都做不好，不如先做好一件，然后再請其他人完成另一項。”專家馬上抓住了我答案中的紕漏，他指出，我只選擇自己感興趣的項目而忽視了什么是對于公司而言最急需完成的工作。因此我得到了一些有用的啟示：在工作危機中我是一個比較以自我為中心的人。而專家則可能對我做出判斷：只適合單打獨斗。

人事專家不會做出任何泛泛的結論。如果我們不是一貫表現得害羞、健談或直言不諱，而只是在某些環境中呈現出害羞、健談，而在另一些環境下性格火暴，那么這意味著遴選人才時必須針對崗位對面試環節進行特別設計。這種面試技術被稱為“結構化面試”，心理學家研究表明，它是唯一能對各種工作崗位進行成功預測的面試模式。結構化面試的形式非常嚴格。每名候選者都會遇到相同的問題。主考人一般需經過嚴格訓練，評價標準也非常統一。

結構化面試有趣的地方在于它的目的性極為明確。當我面試諾蘭·邁爾斯時，我總是嘗試對他進行全面了解。而人事專家認為，想在短短的一小時內了解一個人簡直是天方夜譚。結構化面試之所以更加精準，原因就在于它并不是一個真正的面談，它的目的不是傳統所要求的了解某人。在結構化面試的過程中，面試官對信息的態度是有所取，有所不取。

人事專家發現，說服雇主采取結構化面試是一項艱難的工作，這并不奇怪。對于我們大多數人來說，招聘本質上是一個充滿浪漫元素的過程，面試的功能就像是一個談談情跳跳舞的約會。我們期待找到能與自己擦出火花的人，即便最終可能因為求愛者和被追求者毫無共通之處而必須忍受分手的痛苦，我們依然在戀愛中許下海誓山盟。相比之下，結構化面試就像是包辦婚姻，除了邏輯和實用性，全無任何激情可言。

諾蘭·邁爾斯的“擇偶”過程讓他筋疲力盡。最終Tellme公司成為了他的“伴侶”。他可以在Tellme創造成功嗎?我認為可以，但是并不肯定。如果在40年前，這個問題很好回答。假設回到1965年，邁爾斯會為IBM工作，公司不在乎他的個性，也沒有必要了解他的個性，因為他必須把自己打造成“IBM型人格”。但是，現在的Tellme公司希望雇員能在一個融洽的團隊中工作，希望他們具有極強的適應性和創新能力。公司內部沒有等級制度、官僚主義，在這個寓工作于娛樂的環境中，個性將成為生存的決定因素。

這是新經濟顯示出的吸引力，因為Tellme的開放式辦公室相比起IBM曾經的小隔間更加高效且讓人愉快。但是，這里也很危險。如果我們在招聘過程中只追求個性，那么結果就是從舊式的裙帶式招聘變成了新式的一見鐘情式招聘了。除非我們非常小心，否則所謂的社會進步，只能讓面試成為一場用不明顯的偏袒取代明顯偏袒的手段。

邁爾斯在大四一直擔任計算機概論課程的助教。學生選擇這個課程的原因之一是他們希望在軟件行業工作。“經過所有面試之后，我開發出了一套應聘的獨門絕技并且希望和大家分享。如何向雇主展示自己真的是一門技能和潛在的藝術，因此我們在課堂上主要講授雇主需要怎樣的人才——尋找擁有怎樣個性的人才。最重要的事情之一就是，你對自己所做的事情要有充足的信心。如何做到?口齒清晰和微笑。”邁爾斯笑著說，“很多人覺得這些技能很難掌握，而我似乎天生就很擅長。”(編譯/張沁)

【作者介紹 】馬爾科姆·格拉德威爾(Malcolm Gladwell)，《紐約客》長期撰稿人。2005年被《時代》周刊評為“全球最具影響力人物”，被《新聞周刊》評為“本世紀前十年全球最頂尖的十位思想領袖”之一。《快公司》雜志將其譽為“21世紀的彼得·德魯克”。其作品《引爆點》(Tipping Point)、《決斷兩秒間》(Blink)、《異類》(Outliers)等均高居《紐約時報》排行榜榜首。