激勵下屬：帶人先帶心

又是一個戰(zhàn)斗的夜晚。隆冬的朝陽從窗戶透進來，給圍在會議桌邊奮斗的同事們都披上了一層金光，顯得格外溫暖。看著這群可愛的“兄弟”們，我突然意識到：作為一個cio，最大的幸福莫過于擁有這樣一支優(yōu)秀的團隊了。
兩年多前，當我走上這個崗位的時候，我除了在IT行業(yè)做過兩年HR外，沒有任何IT專業(yè)背景。因此上任第一天，我就知道，沒有下屬的支持，我就純粹是一個擺設(shè)。而我能做的就是激勵他們成功。而帶人帶心，從資源、流程和文化三個層面激勵下屬，則是我?guī)说姆▽殹?/p>

資源激勵：用關(guān)心凝聚人心

激勵理論中最基本的原理就是要根據(jù)人需求的不同層次，如果不了解下屬的需求，再多的資源激勵也起不到應(yīng)有的作用。但俗話說，知人知面不知心。尤其是IT人整天都是人機對話，郵件溝通，相互間的語言交流很少，而對著屏幕幾小時不動屁股則讓他們早已忘了面部還需要表情。因此，要想了解他們的心，不熟悉他們的人是不可能的。

記得我剛?cè)隝T行業(yè)的時候，一位臺籍的前輩告訴我一句話：IT人都是“外表很冷漠，內(nèi)心很狂野。”這句話一直在提醒著我，IT人大都年齡輕，不僅智商高，而且大多數(shù)人非常感性。我曾經(jīng)做過調(diào)查和跟蹤，發(fā)現(xiàn)IT人中O型血的最少，大部分都是A或AB型血。他們的思維和感情遠比常人要變換得快，來得豐富，也特別需要別人的關(guān)心。
除了集團總部外，我每到一個分公司都喜歡在辦公區(qū)里轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，――Tony特別喜歡車模；Cynthia桌上到處是公仔；David是個旅游迷；而Amy特別喜歡K歌。這些喜好都被記錄在我隨身攜帶的小本子上。于是，在部門的獎品中，出現(xiàn)了越來越多個性化的東西。我們甚至嘗試著將一個地區(qū)的工藝品作為另一個地區(qū)獎品。下屬們對于這些個性化的獎勵的歡迎――應(yīng)該說是狂熱，遠高于我的預(yù)期。每當大家攻克一個Milestone或是項目結(jié)案，拿到精心準備的小禮物時，都會雀躍不已。

除了物質(zhì)資源外，時間資源也很重要。因為習(xí)慣熬夜，很多下屬都喜歡睡懶覺，早上往往會違反規(guī)定把早飯帶進公司，有的干脆不吃。于是我積極游說，說服總經(jīng)理在IT部實行Tea Break，每日 上下午各半小時。工作再緊張我也會把大家趕到大會議室里，喝點東西，聊會天。在這里，他們冷漠的外表都被放下了，很快我知道了他們喜歡的影星、球星，甚至知道他們暗戀公司其他部門的美女。不少部門里的八卦都會在這里第一時間發(fā)布。
關(guān)心給大家?guī)淼目鞓泛芸炀蛡魅玖苏麄€部門，并被帶到了工作中。許多原來靠規(guī)定、制度都沒有協(xié)調(diào)好的流程很快就理順了。雖然工作時間縮短了一個小時，但是部門效率大大提高，配合度也加強。現(xiàn)在Tea Break成了公司的制度，不過其他部門都只有15分鐘。我對細節(jié)的關(guān)心也使部屬很快就接受了我，而且樂于跟我溝通。他們甚至自發(fā)排出教學(xué)安排表 ，計劃 各路高手給我補課。而我則將這種單練，變成了部門里的每周一課，同時我還會親自講授溝通、時間管理等管理技能方面的課程，也成了一種優(yōu)秀的學(xué)習(xí) 和知識資源。

流程激勵：用機制激發(fā)斗志

光靠平時的小恩小惠，是沒有辦法帶出一支有戰(zhàn)斗力的團隊的，還需要建立起一套適合IT人的管理流程和機制。我們集團根據(jù)工作性質(zhì)不同，把集團所有IT人員分為兩類：IT技術(shù)和IT管理人員。 IT技術(shù)人員主要擔(dān)負一些項目的開發(fā)，主要是在部門內(nèi)部獨立開展工作，常常需要連軸轉(zhuǎn)。特別是一些系統(tǒng)剛剛導(dǎo)入的時候，幾個項目放在一起，工作量非常大。而IT管理人員則主要負責(zé)系統(tǒng)的維護和IT的業(yè)務(wù)處理，跟其他部門配合比較緊密。于是，我們分別對他們度身訂做了以項目為主和以業(yè)績?yōu)橹鞯募顧C制。

IT技術(shù)人員按項目進行管理，實行項目經(jīng)理負責(zé)制。每個人都有機會成為項目經(jīng)理，或根據(jù)特長在項目中擔(dān)當某方面的負責(zé)人。一方面避免了一部分人不喜歡“當官”的思想負擔(dān)，另一方面又讓每個人都有一個展示自己的平臺和機會。在IT技術(shù)人員中，我們?nèi)∠嗽械穆毼坏燃墶６前疵總€人負責(zé)或參與的IT項目數(shù)量的不同，積累不同的積分。根據(jù)積分的不同，晉升菜鳥到大蝦不同的稱號。而這些稱號和積分則影響著他們的薪資和獎金。這一套受 論壇 機制啟發(fā)而建立的內(nèi)部激勵機制使 績效 考核成為了一件非常有趣的事，而強制排序也不再受到大家的抵制了。團隊的工作熱情非常高，遇到項目都搶著上，大部分項目都能提前或按時 結(jié)案。

IT管理人員的工作業(yè)績需要通過業(yè)務(wù)部門對系統(tǒng)的應(yīng)用來體現(xiàn)。IT部門在公司的實績必須依靠他們才能來實現(xiàn)。于是，我把IT管理人員分為若干個平臺小組，分別負責(zé)不同的業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而他們的考績則與分管系統(tǒng)的業(yè)績掛鉤考核。這種考核方式使得他們不得不讓自己切換到業(yè)務(wù)視角，不再拘泥于一些技術(shù)問題，而是想方設(shè)法為各業(yè)務(wù)部門提升績效出謀劃策。同時，我還建立了了輪崗機制，業(yè)績好的IT管理人員不但可以在各系統(tǒng)平臺間輪崗，而且還有機會調(diào)到業(yè)務(wù)部門的擔(dān)任管理職務(wù)。

勞逸結(jié)合是保持部門戰(zhàn)斗力的關(guān)鍵。為了不讓部屬都變成工作機器。項目休假強制執(zhí)行，每季度帶家屬度假聚會也雷打不動。人性化的機制不僅解決了IT部門內(nèi)部激勵公平性的問題，更為IT人在公司內(nèi)外的發(fā)展拓寬了渠道。現(xiàn)在IT部門已經(jīng)成了向管理層輸送骨干的重要渠道。

文化激勵：身先士卒做表率

我手下的IT人大都只相信邏輯，認為“ 企業(yè)文化 ”看不到摸不著。的確，如果主管里只知道對公司文化生搬硬套，而知道如何將文化分解成實際可操作的行為準則的話，那文化激勵永遠只可能是空話。我一直認為，在部門里，領(lǐng)導(dǎo)的行為實踐，就是企業(yè)文化價值觀的最好體現(xiàn)。

作為一個不懂IT的CIO，我沒有辦法象其他專家型的CIO一樣，在公司的IT項目里面“挑大梁”。于是我就盡力充分扛大旗的角色。項目總負責(zé)人該當，我還會當。只是我會充分授權(quán)，民主決策，讓整個團隊的技術(shù)優(yōu)勢來彌補我的不足。而且，在我負責(zé)的項目當中，一向是有了成績獎勵部屬，出了問題我承擔(dān)責(zé)任。當大家通宵熬夜的時候，我也會陪在大家身邊，不過我的任務(wù)是端茶送水，準備宵夜。我想，沒有這樣的并肩戰(zhàn)斗，公司不可能在14個月的時間里完成了三個平臺系統(tǒng)的結(jié)案。

許多人都把IT說成是三十歲以下人的職業(yè)，IT部門的節(jié)奏又快，不少員工的心態(tài)都比較浮。于是，我就抓緊時間學(xué)習(xí)，從射頻識別、數(shù)據(jù)挖掘、商業(yè)智能等概念，到C+、Java、Python語言；從ERP、CRM、SCM系統(tǒng)，到SAP、Oracle等具體的產(chǎn)品，我虛心地向每一位部屬請教。雖然我只可能掌握一些皮毛，但是部屬從我身上看到了進步，也看到了希望。一個穩(wěn)鍵、和諧的部門氛圍就慢慢形成了。

IT人大多比較有個性，常常喜歡反規(guī)章制度而行。于是，我一方面向他們傳授管理和溝通的技巧；另一方面帶頭遵守公司的規(guī)章制度。對于一些確實不符合實際情況的，也幫助大家爭取條件，使大家對規(guī)章制度的抵制降低了，即使不能理解，也會服從大局，遵照執(zhí)行。

公司倡導(dǎo)的文化，我都想方設(shè)法先變成自己的行為，然后再變成部屬的行為，活潑開朗、積極向上的部門氛圍形成了，良好的文化也就很容易被貫徹下去了。