對任何企業而言，人才管理都是一項極為重要的工作，尤其在經濟快速擴張的地區，人才已成為影響企業持續發展的主要因素之一，這在諸如新加坡、中國和印度等重點市場尤為明顯。
在亞洲的大多數地區，企業吸引和保留人才的傳統做法是憑借工資、職稱和雇主品牌等基本要素實現差異化。然而，在重點市場中，關鍵人才的高流失率和企業的高薪資成本表明，這種方法的可持續性有待商榷。許多企業迫切需要利用非工資性報酬，尤其是員工福利，來實現吸引人才、保留人才。
我們在2009年進行的員工彈性福利調研表明，幾乎所有的受訪企業都表示，企業提供福利的主要原因是因為這已成為員工對于雇傭關系的一種期望。然而，這些企業中的絕大部分僅將員工福利視為經營成本，而不是整體勞動力規劃的一個戰略構成。這種“一刀切”的“福利確定型”福利提供方式，并沒有得到員工的感激，企業也沒有將福利開支作為實現差異化競爭的重要手段。
將非工資性報酬更好地嵌入整體勞動力規劃框架，將使得大多數企業都有機會更有效地實現雇主品牌差異化，促進企業的持續增長，降低吸引和保留人才的成本。盡管完成這一思維定式的轉換有多種途徑，但以下四種基本福利策略更有可能從吸引人才、保留人才、提升生產力和敬業度的角度解決問題。
提高人力成本支出透明度
最基本的策略是通過整體報酬報告提高企業人力成本支出對于員工的透明度，并對其進行大力宣傳。在《2009年美世彈性員工福利調研》中，我們訪問了來自亞太地區的576家企業，55％的受訪企業認為，提升員工對于現有福利的理解和認同是一項優先事務。然而，實際上僅有極少數的企業向員工披露了其非工資性報酬的整體價值，其中包括各種繳費、學習 、假期和福利。此外，大多數企業讓供應商及其它組織來宣傳他們的產品和服務，提供宣傳材料并教育員工，這進一步淡化了企業與員工所獲得的福利價值之間的聯系。
讓員工了解企業在員工福利方面付出的投資，對于提升員工對福利價值的認知、實現差異化競爭至關重要。如果僅僅是簡單地提供工資單，將嚴重降低員工對企業提供的整體報酬價值的感知。在新加坡和許多其他亞洲國家或地區，企業在醫療福利方面的開支通常不到工資的2.5％，而非工資性報酬的總值接近工資的40％。
提高透明度的簡單方法是向員工提供一份帶有企業標識的年度整體報酬報告，概括性地描述勞動關系的總體價值，包括工資性和非工資性報酬。這份報告連同年度 績效 評估流程與職業發展路徑，可以形成塑造整體員工價值主張的強有力的機制。通過向員工展示其當前工作的價值以及其在組織中的未來發展機會，整體報酬可以成為保留關鍵人才的強大工具。
此外，通過利用企業 品牌管理 員工溝通、宣傳材料和信息，企業可以更好地將福利價值和非現金報酬結合，以實現企業理念和經營目標。
管理福利價值和投資回報
每個企業都需要從戰略的角度審視福利計劃，創造與企業需求和核心價值觀更為契合的福利方案，策略性地運用員工福利，而不僅僅是照搬其它企業的做法。策略性地運用員工福利，首先要認識到企業間存在的普遍差異性，即不同的員工群體、不同的福利預算、不同的經營目標和不同的核心價值觀。
管理福利價值的關鍵是在以下三個基本維度實現有效的平衡：
•企業維度：關注業務、人才策略與投資回報
•員工維度：關注需求和能讓員工滿意的元素
•成本維度：能夠解決福利的市場定位、承受力和可持續性問題。
研究發現，對于嬰兒潮時期出生的一代， 薪酬 和福利的各個組成部分(如醫療保險、人壽保險、獎金、以及非配偶家屬保障)是阻止員工流失的有力因素;而對于X一代(出生于20世紀60年代中期至70年代末的一代人)和Y一代(1980年到1995年間出生的人)，諸如利潤分享等激勵措施、獲得的認可、晉升以及工作自主性等，對保留員工更為有效。事實上，對于每一個年齡段的員工群體而言，單純的工資在影響員工滿意度的因素中排名總是較低。
我們的調研受訪者認為，以下員工群體在過去的兩年中流失率最高：
•在企業中任職一到兩年的員工
•年齡在26歲到35歲之間的員工
•專業技術人員
調整現有福利的成本結構，提供模塊式福利，不同的模塊包含適合特定員工群體的福利項目，可以滿足處于不同人生階段的員工的需求：對于年齡在20到35歲之間的員工，可以滿足他們對現金、休假時間、用車以及職業學習 的需求;對于年齡為30多歲到40多歲的員工，可以滿足他們對更多的工作生活平衡、養老金和醫療保險的需求;對于55歲及更加年長的員工，則更多地強調養老金和醫療福利。對于年輕的單身人士來說，可以僅提供非常基本的福利計劃，讓員工用結余的福利資金購買他們認為更重要的東西;對于有家庭和家屬的健康員工來說，福利計劃最好包含更多的保障型福利，同時也需要更多的成本分擔。而對于那些健康風險較高或者患有慢性病的員工來說，福利計劃應該更加全面，輔以相應的成本共擔，但是同時要為他們提供更多的支持資源，以幫助他們從容應對復雜的醫療體系。
彈性福利計劃的成本、組成部分和實施策略多種多樣。如圖3所示，不同規模的企業適用不同的彈性福利設計方式，其靈活性和復雜性亦有不同程度的差異。
總結
在亞洲，醫療成本在可預見的未來將繼續攀升，人才緊缺，維持經濟持續發展的愿望強烈。有鑒于此，我們不禁需要自問：無所作為的企業會面臨怎樣的后果?
圖4的健康消費賬戶 (WSA) 示例說明了可以利用四種策略來優化企業的福利投資，以提升員工吸引、保留和敬業度。
提供有助于實現業務目標并在吸引、保留和激勵人才方面發揮重要作用的福利，關鍵在于策略性地將福利整合到整體勞動力規劃。首先通過大力宣傳和整體報酬報告讓員工了解企業在員工身上的投資，然后提供與員工結構、員工需求和企業目標相一致的福利，了解員工的需求和價值觀，并相應調整福利開支的目標。接下來，通過保健計劃或其它在亞洲不常見的福利計劃，以創造健康的文化。最后，在福利計劃中賦予員工選擇權，以滿足員工隊伍的不同需求，進一步提升員工的敬業度。
在一年內達成所有目標是不現實的，企業應該制定一個三年計劃，逐步將企業的福利計劃與總體業務目標有效地結合起來。
曹慧玲 (Rosaline Chow Koo)：美世亞太區醫療和福利業務負責人
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
