麥肯錫：三步打造優(yōu)秀高層團(tuán)隊

　很少有團(tuán)隊能夠發(fā)揮出全部潛力。但對于高級管理團(tuán)隊而言，這個問題攸關(guān)生死:如果它們運(yùn)轉(zhuǎn)不靈，就會使整個公司放慢腳步、脫離正軌，甚至完全癱瘓。我們對100多家一流跨國企業(yè)的高層團(tuán)隊進(jìn)行了研究1，包括對其中30家企業(yè)的600多位高級管理人員進(jìn)行了調(diào)查。我們發(fā)現(xiàn)了在組建和管理高效高層團(tuán)隊方面有三項關(guān)鍵優(yōu)先任務(wù)。妥善地處理這些優(yōu)先任務(wù)，有助于在從客戶滿意度到員工工作效率等諸多領(lǐng)域內(nèi)取得更出色的業(yè)績。

　　1. 知人善任，擇優(yōu)汰劣

　　確定高層團(tuán)隊的人員組成是首席執(zhí)行官的職責(zé)，往往也是調(diào)節(jié)團(tuán)隊 績效 的最有力的杠桿。很多首席執(zhí)行官都后悔沒有及早運(yùn)用這種杠桿，或者運(yùn)用得不夠徹底。不過，還有一些人完全忽視了它的作用，而是想當(dāng)然地認(rèn)為職銜、 薪酬 級別或高管在組織結(jié)構(gòu)圖中的地位就足以保證他們有資格進(jìn)入高層團(tuán)隊。這就難怪在我們調(diào)查的高管中，有1/3的人表示，他們的高層團(tuán)隊中既沒有合適的人員，也不具備適當(dāng)?shù)哪芰Α?/p>

　　如果要讓一支高層團(tuán)隊由適當(dāng)?shù)娜藛T組成，關(guān)鍵在于首先要確定整個團(tuán)隊以及其中各個成員必須做出怎樣的貢獻(xiàn)才能實現(xiàn)組織制定的績效目標(biāo)，然后對團(tuán)隊進(jìn)行必要的變動。這聽起來簡單直接，但通常需要首席執(zhí)行官有意識地予以關(guān)注，并拿出勇氣來;否則，高層團(tuán)隊可能會長久處于績效低下的狀態(tài)。

　　一家技術(shù)服務(wù)公司的高層團(tuán)隊面臨著這樣的情況，無疑舉步維艱:高層團(tuán)隊中只有不到1/5的成員認(rèn)為團(tuán)隊受到員工的高度尊重或?qū)ξ磥碛兄餐脑妇埃挥?/3的成員認(rèn)為團(tuán)隊對于企業(yè)的績效做出了有價值的貢獻(xiàn)。該公司的客戶對公司服務(wù)很不滿意，對于公司的收費(fèi)、質(zhì)量和服務(wù)交付，他們只給了2.3分，而滿分是7分。對此，高層團(tuán)隊甚至不能就造成這種情況的根本性原因達(dá)成一致意見。

　　新上任的首席執(zhí)行官重組了該公司，成立了一支新的戰(zhàn)略小組，將公司的結(jié)構(gòu)從基于地理位置轉(zhuǎn)變?yōu)榛谂l(fā)和 零售 這兩個以客戶為中心的業(yè)務(wù)單位。他調(diào)整了高層團(tuán)隊的人員組成，做出了一個艱難的決定，即把兩個對于跨組織協(xié)作有強(qiáng)烈抵觸情緒并且很有影響力的地區(qū)級高管開除出高管團(tuán)隊，增加了領(lǐng)導(dǎo)上述戰(zhàn)略小組的高管以及分別領(lǐng)導(dǎo)零售和批發(fā)業(yè)務(wù)的兩名高管。然后，該首席執(zhí)行官通過一系列研討會在新團(tuán)隊的成員間培養(yǎng)信任感和協(xié)作精神，消除了不同地區(qū)各自為政的舊思維模式。這支團(tuán)隊還改變了自身的績效指標(biāo)，除傳統(tǒng)的短期 銷售 指標(biāo)之外，還增加了客戶服務(wù)和滿意度的績效指標(biāo)。

　　一年后，客戶對公司服務(wù)的評分達(dá)到了 4.3 分，兩年后，又升至 5.4 分。同時，在這些成績的鼓舞下，高層團(tuán)隊如今充滿了自信，認(rèn)為已為改善公司績效做好了更充分的準(zhǔn)備。用一位團(tuán)隊成員的話來說:“我沒想到，我們僅用短短一年時間就取得了如此大的進(jìn)步。”

　　2. 確保高層團(tuán)隊突出重點，量力而行

　　很多高層團(tuán)隊努力想要找到自己的目標(biāo)和重心。在我們調(diào)查的高管中，只有38％的人表示，自己的團(tuán)隊將重心放在了在高層團(tuán)隊眼里真正有益的工作上。只有35％的調(diào)查對象表示，自己的高層團(tuán)隊為戰(zhàn)略、人員等他們認(rèn)為重要的不同主題分配了適量的時間。

　　他們做了哪些其他事情呢?他們做了除此之外的其他一切事情。在很多時候，高層團(tuán)隊并沒有確定并執(zhí)行優(yōu)先任務(wù)，而是試圖面面俱到。有時，他們分不清哪些問題需要他們集體行動，哪些只需監(jiān)督即可。這些缺陷導(dǎo)致高管團(tuán)隊的議程被排得滿滿的，沒有哪個高層團(tuán)隊能應(yīng)付得當(dāng)。在很多時候，這帶來了許多耗費(fèi)精力、又臭又長、與團(tuán)隊沒多大關(guān)系的會議，讓團(tuán)隊成員感到納悶:他們何時才能回到“真正的工作”上去。當(dāng)出現(xiàn)這類運(yùn)轉(zhuǎn)不靈的現(xiàn)象時，首席執(zhí)行官通常需要做出反應(yīng);高級團(tuán)隊的成員有屬于自己業(yè)務(wù)單位的目標(biāo)以及個人的職業(yè)激勵機(jī)制，如果沒有大家的一致努力，他們不太可能整理出一份條理清晰的高管團(tuán)隊優(yōu)先任務(wù)清單。

　　歐洲一家消費(fèi)品公司的首席執(zhí)行官和高層團(tuán)隊，將可能需要他們處理的問題列成一份長長的清單，合理地調(diào)整了他們的優(yōu)先任務(wù)。然后，他們問自己，在他們想要處理的優(yōu)先任務(wù)中，有哪些具有較高的業(yè)務(wù)價值，并且能夠使他們的整個團(tuán)隊創(chuàng)造非同尋常的價值。這張清單上的項目數(shù)量逐漸減少到了10個。在此過程中，團(tuán)隊成員花了大量的時間互相提問，討論每個團(tuán)隊成員可以處理或委托他人處理哪些問題。例如，一些項目不需要跨職能或跨地區(qū)的合作(如解決某個地區(qū)的員工做事拖沓的問題)，那么，他們得出的結(jié)論就是不必讓整個高層團(tuán)隊都關(guān)注這些項目，而由團(tuán)隊個別成員對它們負(fù)責(zé)。對于委托給他人的職責(zé)，他們制定了一組透明而統(tǒng)一的績效指標(biāo)，有助于監(jiān)測掌握進(jìn)展情況。

　　這項變革使高層團(tuán)隊有了一定的活動空間，能夠從事更有價值的工作。他們第一次可以投入足夠的精力去設(shè)定和動態(tài)調(diào)整跨類型、跨地區(qū)的優(yōu)先任務(wù)并分配資源，打破地區(qū)和職能的界限來部署計劃 最頂層的50位領(lǐng)導(dǎo)者的工作任務(wù)，從而為公司打造出一支更高效的擴(kuò)展了的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體。反過來，事實證明了這樣做的重要意義，因為在這支團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)下，公司的市場份額從下滑轉(zhuǎn)向增長，實現(xiàn)了一次大逆轉(zhuǎn)。更集中的團(tuán)隊工作重點有助于提升公司的士氣和基層的績效?，F(xiàn)在，公司基層員工承擔(dān)了上級委派的更多的職責(zé)。只用了一年，員工滿意度得分就從54％提高到了79％。

　3. 改善團(tuán)隊的互動機(jī)制與流程

　　首席執(zhí)行官必須不懈關(guān)注的最后一個方面是團(tuán)隊是否具備有效的互動機(jī)制，而這類機(jī)制的缺失是一個常見的問題:在我們研究的高層團(tuán)隊中，成員反映他們只有大約30％的時間用在“高效率的協(xié)作”上，而如果團(tuán)隊處理的是利害攸關(guān)的問題，并且成員在其中有著根深蒂固的不同利益，這個數(shù)字還會更低。這里有三個例子，它們說明了不合理的互動機(jī)制為什么會導(dǎo)致績效低下:

　　一家大型 礦業(yè) 公司的高層團(tuán)隊對于如何應(yīng)對某個重要的戰(zhàn)略難題，形成了兩派對立的觀點。他們就這個主題展開的討論長期占據(jù)著團(tuán)隊的議程，但一直沒有形成任何決議。

　　拉丁美洲一家保險公司在政府實施變革 、打開國門引入競爭后，收入就開始減少，高層團(tuán)隊的士氣一落千丈。這支團(tuán)隊陷入了彷徨，失去了方向感和責(zé)任感，將公司面臨的困難歸咎于政府的措施。由于毫無效率的討論讓高層團(tuán)隊無暇采取有意義的措施，其他員工開始不滿，成本也出現(xiàn)失控。

　　北美一家金融服務(wù)公司在整個公司內(nèi)實施了一項重要的運(yùn)營改進(jìn)工作，但高層團(tuán)隊未能有效地進(jìn)行協(xié)調(diào)。結(jié)果，不同的部門相互掣肘扯皮，有時甚至采取截然相反的行動。例如，一個團(tuán)隊想提高交叉銷售額，而另一個團(tuán)隊卻拒絕向他們提供相關(guān)的客戶信息，因為后者想“獨(dú)占”與這些客戶的關(guān)系。

　　首席執(zhí)行官可以采取幾個措施，來解決團(tuán)隊互動機(jī)制問題。首先是與團(tuán)隊一起找原因，就為什么團(tuán)隊成員無法有效協(xié)作這一問題達(dá)成客觀的共識。有幾個工具可以用于此目的，包括高層團(tuán)隊調(diào)查、團(tuán)隊成員面談，以及對于每一個領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行360度的全方位評估。這家拉丁美洲保險公司的首席執(zhí)行官運(yùn)用了這幾種方法，發(fā)現(xiàn)高層團(tuán)隊的成員需要首先建立彼此之間和與組織之間的關(guān)系和信任感，然后才能就新的 企業(yè)戰(zhàn)略 和如何為了實現(xiàn)目標(biāo)而對公司文化進(jìn)行必要的轉(zhuǎn)變達(dá)成一致(要詳細(xì)了解如何建立信任感，請參見“一線管理創(chuàng)新快訊”)。這支高層團(tuán)隊在 企業(yè)文化 方面引發(fā)的重要轉(zhuǎn)變是，團(tuán)隊成員需要對轉(zhuǎn)變公司績效和文化各負(fù)其責(zé)，并有責(zé)任監(jiān)督彼此對承諾的履行情況。

　　要糾正互動機(jī)制運(yùn)作不靈的問題，需要重點關(guān)注這些問題并采取干預(yù)措施，最好是在低效模式一露苗頭時就加以處理。那家礦業(yè)公司的首席執(zhí)行官知道，在董事會重點討論團(tuán)隊互動機(jī)制的會議上，他的方法(即放任未解決的討論繼續(xù)下去，寄望于團(tuán)隊達(dá)成共識并做出承諾)并不可行，團(tuán)隊希望他能夠介入。一旦清楚了這一點，該首席執(zhí)行官就在各方之間協(xié)調(diào)出一項決定，使團(tuán)隊立即開始實施。

　　首席執(zhí)行官往往需要進(jìn)行多次干預(yù)。當(dāng)那家金融服務(wù)公司的首席執(zhí)行官認(rèn)識到團(tuán)隊的協(xié)調(diào)工作做得有多差時，他采取了相應(yīng)的措施，例如，主持召開一系列高層團(tuán)隊非現(xiàn)場會議，目的是提高大家對戰(zhàn)略的一致認(rèn)同。其結(jié)果之一是:團(tuán)隊對集體議程中有關(guān)組織的部分進(jìn)行了協(xié)調(diào)，團(tuán)隊成員承諾與公司基層領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行定期溝通和交流，以確保他們也能根據(jù)新戰(zhàn)略進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)作。一年后，在運(yùn)營改進(jìn)舉措的目標(biāo)問題上，高層團(tuán)隊遠(yuǎn)比以前更團(tuán)結(jié)一致了，高管中認(rèn)為團(tuán)隊擁有明確方向的比例翻了一番，達(dá)到了70％，而且團(tuán)隊工作時也不再將精力分散于多個目的。與此同時，運(yùn)營方面得到了不斷改進(jìn):成本較同期下降了20％，而按時 完成的工作比例上升8％，達(dá)到了96.3％。

　　最后，大多數(shù)團(tuán)隊需要改變自身的支持體系或流程才能促成并完全接納變革。例如，那家保險公司的首席執(zhí)行官要求高層團(tuán)隊中每個成員的績效指標(biāo)(如成本控制和員工滿意度)都要達(dá)標(biāo)，并促使他們共享各部門的績效數(shù)據(jù)。通過這種方法，這些高管通過彼此監(jiān)督，對績效負(fù)起了責(zé)任，使閉口不談工作拖沓和跨組織問題的現(xiàn)象無法再延續(xù)下去。在兩年時間里，團(tuán)隊的互動機(jī)制和公司的財務(wù)狀況都得到了改善，投資回報率從8.8％升至16.6％，這在很大程度上是因為整個團(tuán)隊更有效地履行了職責(zé)，確保公司能達(dá)到自身的成本控制和增長目標(biāo)。

　　每一個高層團(tuán)隊都是獨(dú)一無二的，每一位首席執(zhí)行官也需要應(yīng)對一組同樣獨(dú)特的難題。正如前面的例子所揭示的，組建一支卓有成效的高層團(tuán)隊通常需要良好的診斷，然后還要進(jìn)行一系列研討會和現(xiàn)場工作，以便在團(tuán)隊專注于高難度業(yè)務(wù)問題的同時使團(tuán)隊能夠順利互動。當(dāng)首席執(zhí)行官認(rèn)真保證自己的高層團(tuán)隊有意愿、也有能力幫助公司實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，保證團(tuán)隊始終專注于正確的主題，并認(rèn)真管理團(tuán)隊的互動機(jī)制時，她就很有可能收到實效。最優(yōu)秀的高層團(tuán)隊將共同擔(dān)負(fù)責(zé)任，培養(yǎng)保持和改進(jìn)自身效能的能力，從而建立起持久不衰的績效優(yōu)勢。