總經(jīng)理培養(yǎng)核心人才的三個角色

　中國正經(jīng)歷著經(jīng)濟發(fā)展模式全面轉(zhuǎn)型的時代，伴隨著經(jīng)濟的轉(zhuǎn)型，中國的人力市場同樣呼喚著價值結構的變革，從“用工荒”到“用人荒”，均從側面反映了企業(yè)在快速發(fā)展的同時對人才的渴求、對 人力資源 的重視。升級時代，企業(yè) 人力資源管理 需要怎樣的用人策略？

　　近日，在正略鈞策管理咨詢和前程無憂聯(lián)手舉辦的“2011中國人力資源發(fā)展與管理” 論壇 上，華南理工大學教授李敏以杰克·韋爾奇的管理方法為例，生動地闡述了企業(yè)核心人才的培養(yǎng)應該從高層重視的理念。她提出了總經(jīng)理對于人才管理的3件必做之事：首先搭建人才選拔體系。經(jīng)理在人才學習 過程中，必須要建立文化、建立選拔體系，這是總經(jīng)理的主要責任，其他人只是輔助，只有總經(jīng)理才能夠做這種決策。其次善于做伯樂，要抓住一切機會去發(fā)現(xiàn)人才。最后是一定要做一個教練，重視學習 ，有意識地去學習 后備人才，這樣在需要人才的時候就把這些得力干將晉升上去。

　　李敏曾經(jīng)調(diào)研過一家于1992年成立的佛山企業(yè)，和企業(yè)老板交流后發(fā)現(xiàn)：第一，該企業(yè)非常缺乏高管人員。第二，企業(yè)對于人才的選拔缺乏迎合企業(yè)發(fā)展需求的、正確的認識。第三，老板的選拔方式是托朋友幫忙找人，這最終會導致人才待不久就會離去，因為觀念不同，需要時間進行磨合。

　　1998年她翻譯過一篇英國文章，文中談到一個事實是，西方跨國公司幾乎不會擔心被挖角。因為比如一個 營銷 總監(jiān) 被挖走，到新的公司需要1－3年的時間與公司的 企業(yè)文化 、團隊的磨合。而新上任的總監(jiān)通過一段時間的磨合，自然也會適應。而且公司內(nèi)部有一個人力資源儲備系統(tǒng)，一個人走后，還有第二梯隊、第三梯隊的人才可供選擇。

　　李敏認為，總經(jīng)理在學習 核心人才需要進行三個決策，第一是搭建人才選拔培養(yǎng)體系。“這個體系一定是結合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢而設的。首先了解核心競爭力在哪，再去考慮需要什么樣的人才去支撐整個公司的發(fā)展戰(zhàn)略。”李敏說，杰克·韋爾奇的自傳中記載著前總裁選拔他的經(jīng)歷，其前總裁選拔他的理由是，黑白家電輝煌了30、40年，但是無法在上世紀80年代、90年代繼續(xù)輝煌下去，生產(chǎn)線會移到發(fā)展中國家去，他要考慮挑選一個戰(zhàn)略思維與決策風格他完全不同、必須具有海外經(jīng)驗的人才。

　　第二是做伯樂。韋爾奇說，作為總經(jīng)理每見一個人都是一次面試，無論是內(nèi)部員工還是外部的客戶、朋友，都要抓住每個機會去挖掘、挑選企業(yè)適合的人才。這一點很重要，目前總經(jīng)理總是依賴人力資源部，缺乏自己尋找的責任。如果不和 人力資源總監(jiān) 合作去尋找人才，人力資源部找的人才也不一定契合總經(jīng)理的口味，因而總經(jīng)理做伯樂很重要。

　　國際大公司的方式是前任總裁選擇下一任總裁，下一任總裁再負責選擇適合自己的團隊，前任總裁會幫他分析，哪些人在平時工作中配合得比較好，可以形成優(yōu)勢互補。韋爾奇的前任總裁就是發(fā)覺他能突破傳統(tǒng)管理思維的特質(zhì)、非常具有創(chuàng)新性才最終選擇了他。

　　第三是做教練，重視學習 。目前很多企業(yè)的學習 形式是集中上課或者散養(yǎng)式，沒有形成學習 體系。李敏在調(diào)研中也發(fā)現(xiàn)，在過去10－20年，中國的企業(yè)缺乏系統(tǒng)規(guī)劃和一個很好的在職學習 體系。

　　“西方強調(diào)員工要通過在職學習 ，在工作中不斷地觀察和學習溝通。例如，作為秘書跟隨溫家寶視察汶川地震，可以親眼目睹溫總理是如何臨危不懼地處理各項重大決策，然后再對比日本地震，日本的首相是怎么面對的，這樣自然而然就會學到很多東西。因此，領導有意識地學習 和引導下屬，就不用擔心沒有人才。”李敏還舉了另一個例子，聯(lián)想高管都是柳傳志親自挑選出來，然后放到下面公司里面進行鍛煉，并親自指導工作和現(xiàn)場授課學習 。