三大措施，培養創新型人才

充分發揮人才作用是人才工作的根本任務。人才規劃提出樹立以用為本的理念，對于促進人才發展，更好實施人才強國戰略，具有十分重要的理論和現實意義。

　　現狀：人才的培養和使用存在脫節

　　我國人才發展的總體水平與世界先進國家相比仍有較大差距。一是人才不夠用。雖然人才總體規模很大，但整體素質并不高。二是人才不適用。雖然培養出的人才很多，但能勝任工作要求的人才少。三是人才不被用，造成人才資源浪費。這種不夠用、不適用、不被用的怪現象，暴露了我國人才發展中的突出問題。以用為本準確地抓住了這個突出問題的實質。之所以會出現這樣的問題，是因為我國的人才培養與使用兩個方面存在脫節，沒有達到默契。

　　培養與使用是相輔相成的辯證關系，只有培養出滿足經濟社會發展需要的人才，人才才能充分就業，學有所用，才能為社會做出貢獻。而今天的情況并非如此，大學畢業之后還要再學習 才能上崗，說明培養關注使用不夠，關注市場不夠，關注經濟社會發展變化不夠。從使用方面看，我們的體制、機制、制度障礙仍然存在，“四唯”現象到處可見，導向人才就業集中在爭奪政府機關、科研院所的就業崗位，這些部門崗位十分有限，而大量需要人才的崗位卻無人問津。培養與使用是一個問題的兩個方面，培養一定要考慮使用，使用也要積極主動考慮培養。以用為本抓到了人才發展的要害，把用提高到本的位置上，突出用的決定性作用。

　　措施一：把以用為本的思想貫徹下去

　　當前，最需要的是如何把以用為本思想徹底融入到現有的體制、機制、創新中去。

　　我們需要緊緊抓住影響用人的體制、機制、創新方面存在的問題進行創新，按照政府行政管理體制變革 的總體部署，創新人才管理運行機制，遵循以用為本的理念，推動人才管理部門進一步加快變革 步伐。

　　比如，改變現行人才管理的行政化、“官本位”問題，建立適合科教部門特點的現代人才管理制度;變革 高校招生考試制度，建立健全多元招生錄鰓制;改變不分人才類型，人才評價一律唯學歷、唯論文傾向，重新構建理論研究型與實踐應用型兩類不同類型人才的制度評價體系;按照公平、平等、競爭、擇優原則，變革 各類人才選拔使用方式，科學合理使用人才;推進人才市場體系建設，完善市場服務功能，暢通人才流動渠道;完善人才的分配、激勵、保障制度，建立健全與工作業績緊密聯系、充分體現人才價值的激勵保障機制等。

　　措施二： 績效 最大化

　　百思買、寶潔、谷歌、The Container Store 和W.L.Gore & Associates等市場巨頭正致力于打造個性化的人才管理方案，將每一名員工視為單獨的勞動力來對待，力圖實員工績效最大化。

　　在這些企業看來，每個人的能力、工作方式、喜好及工作動力都會有所不同，所以，用同一方式來管理所有的員工絕不是上策。在經濟開始復蘇的背景下，他們有效提高了員工績效和生產效率，確保了較高的工作積極性和較低的離職率，并且著手招募了不少高效員工。

　　最重要的是，在四種因人而異的定制化方案指導下，這些企業選擇其中一到多種方案，實現了 人力資源 管理的組織化、協調化以及有效的組織控制。此外，企業在標準化管理方面所做出的努力依然在發揮作用，并且為公司實施定制化轉型提供了有力的支持。

　　措施三：可控并且可管

　　通過對100多家企業的綜合研究，我們確定了四種可行的定制化方案，幫助企業實現有序的差異化人員管理。這四種定制方案以允許靈活性、而不是鼓勵一成不變為指導原則，正因為如此，這些方案兼具了可控制性和可管理性。

　　1. 勞動力細分。正如幾十年來 銷售 商一直很熟練地將消費者進行分類一樣把我們分成郊區主婦、注重衣著的青少年、極客等諸如此類企業也可以按照同樣的思路對員工進行分類。

　　企業可以參照員工對公司的價值、工作角色或勞動力、年齡或性別等相關信息來分類。商業情報和分析 法的發展提高了公司劃分勞動力的能力：如今，企業可以創造性地根據員工的學習方式、價值觀、性格、健康狀況、移動性、行為方式甚至是人脈或交流方式等不同因來區分員工。

　　例如，埃森哲就將員工的綜合幸福指數作為細分員工的一個指標，并以此來確定在職人員中哪些存在離職傾向或者面臨過大壓力等。在我們的調查中，一家高科技公司以一項人類學調查為基礎，將全部員工劃分為八個不同類型，然后根據每個群體的特定行為特征設計了相應的工作環境。

　　潛在勞動力也可以被劃分。今天，很多公司都開始在全球范圍內尋找有才干的員工：他們用考試成績、經歷、排名以及其他用戶的評價等預設條件來篩選電子簡歷, 從中找到高度符合某些特定任務要求的人才。

　　同時，由于管理層對每個細分群體都制定了具體的執行標準，所以整個過程不會存在脫離控制的風險。

　　2. 提供模板化的選擇。為了向客戶提供個性化電腦配置，戴爾公司設計了一種混合/搭配菜單以供客戶選擇。同樣地，企業也可以為員工提供可選菜單，幫助員工訂制個性化的工作經歷。

　　例如，Capital One和微軟的員工就可以從有多個混合/搭配的工作環境菜單中，根據自己的需要和任務的變化來選擇工作環境。

　　一些公司將標準化工作描述分成一個個任務，讓員工可以根據各自的興趣和技能來重新設定工作描述。在洛杉磯Skyline建筑公司，員工可以選擇薪水方案：或者低薪水高福利，或者高薪水低福利。

　　通過將員工的選擇限定為確定的標準化菜單，其過程就變得可管理、可實現、可控制了。

　　3. 制定寬泛、簡要的規則。企業可以制定相對寬泛和簡要的管理標準，使員工和管理人員可以從多個角度來對它們進行解讀。

　　如同電視真人秀“急速前進”中的選手一樣他們可以選擇不同的路線來到達同一目的地企業也可以設定一個簡單的目標，讓員工和管理人員根據自己的能力、喜好和需求選擇不同的路線。在此過程中，企業依然保有控制權，因為有規則就有清晰的界限;只要員工沒有越界，他們就能采取最適合自己的方式。而具的界限則可以根據戰略、價值、時間、財力、目標或組織范疇等來定。

　　寬泛、簡要的規則究竟是如何發揮作用的呢?來看看特拉華州W. L. Gore公司的例子。這家生產Gor-Tex及其他含氟聚合物的制造商以組織范疇為界限，員工可以決定自己在具體項目中的角色和任務，在寬泛的職能范圍內確定工作內容。

　　時間也可用作約束性界限。在谷歌，工程師只需將工作時間的80%投入到核心工作上，剩下的20%可以用在最具價值潛力的項目上。

　　百思買則將成績作為標準。以莫伊拉·哈代克百思買“極客團隊”成員之一為例，在發現客戶喜歡其個性化工作方式后，哈代克開始致力于招攬更多對技術事業感興趣的 女性 。由于百思買對哈代克的職責定義相當寬泛：為提供卓越的客戶服務，所以她可以采取開設技術夏令營的方式向年輕一代提供技術方面的親身經歷來完成自己的務。

　　百思買與蓋洛普聯手開展的一項調查分析表明，讓員工充分發揮自身能力，可以大幅提升員工的積極性。這對百思買的經營績效有巨大的影響，因為積極性每增長0.1分，每個店面每年可以增加約100,000美元的額外利潤。.

　　4. 支持員工自定義個性化方案。如今的消費者可以通過共享視頻如 YouTube或者自發編寫的維基百科，來確定和創造屬于他們自己的內容;同樣，員工也可以在沒有統一、確定的限制、選擇或政策的約束下，確定和創造屬于他們自己的工作規范。

　　比如說，員工可以通過wikis、博客、YouTube、Facebook等類似應用程序，為自己訂制學習經歷或虛擬工作體驗。樂購和JetBlue航空公司的員工就能通過與同事交流排班變動信息，設定自己的作息表。

　　補助也可以由員工自己來確定。在美國海軍，海員通過一個在線競拍網站來確定一些供不應求的崗位的津貼水平。這個以市場原則為基礎的系統不同于前述的模板式選擇方案，因為該系統不是讓員工從由人力資源工作人員事先預設的日程表或津貼選項中進行選擇。實際上，只要仍然屬于內部員工市場承受范圍，員工就可以自由計劃 自己的作息或工資。 甚至技能要求、工作描述和事業規劃等也能自下而上地由員工自己確定，而不是自而下地由高層拍板。通過瀏覽簡歷、郵件及其它的電子通信，人力資源分析軟件可以發現每一名員工擁有哪些方面的技能、經歷和知識，這些素養又可以用來創造共同的、動態的、不斷發展的員工信息。