新科技公司成立后，一直依賴集團的資金投入，市場開發的規模越來越大，分支機構數量逐漸增加，但在其開發的十幾個分支機構，創立兩年半始終無一贏利，公司虧損從每月的一兩百萬，逐漸上升到七八百萬。從表面上看，企業內部管理“井井有條”，經營有序，但實際上各部門間缺少統一的經營思路，各自為政，相互推諉嚴重。盡管如此，王總仍試圖說服集團持續投入資金，集團決策者陷入兩難境地。一方面，如果中止投入，新科技公司資金鏈斷裂，經營將陷入癱瘓，前期投入前功盡棄；另一方面，如果持續投入，短期扭虧的可能性似乎不大，每月仍繼續保持高額虧損，必將給集團帶來持續的巨大資金壓力。讓人憂慮的是，新科技公司的王總短期內仍拿不出讓集團看到希望的有力措施與方案。
如何甄選
從A集團的案例來看，王總顯然不是一個卓有成效的管理者。根據筆者長期的 企業管理 經驗，認為甄選有效的干部，要把握三個關鍵點。
第一，疑人不用，用人不疑--從成熟事業中，甄選新事業的操盤手
很多企業在快速發展中，會周期性地遇到新事業與新市場操盤手“人選”的瓶頸，出現周期性的人才短缺與“骨質疏松”.一個重要原因是決策者缺少事業發展與組織成長的統一思考，缺乏系統的干部培養與選拔規劃。按照筆者的管理經驗，成熟事業的“老干部”與“新苗子”應是新事業操盤手選擇的主要來源，新市場的開拓應從老市場經營成功的年輕干部中選拔。這就要求在老事業與老市場的經營過程中，決策者始終將觀察、甄選與培養干部，作為從事老事業的一項重要工作，通過分析業績經歷，驗證其經營的有效性；通過研究其成長經歷，破譯其“思維方式”的有效性。只有平時重視細節考察、業績與成果考察，決策者才能在新事業發展的關鍵時刻，自信地做到“疑人不用，用人不疑”.
從“老事業”中選拔“新事業”，管理者至少有三點依據：其一，新人在老事業中的閱歷，充分考驗了其經營能力；其二，老事業往往是個龐大的體系，在大體系成長起來的新干部，往往具有大型組織的人事感覺，在帶隊伍方面具備一定的人氣與影響力；其三，新事業操盤手的人選應是較為苛刻的，選擇本身就充滿著冒險性，新人選拔的關鍵是綜合能力與平衡能力，既要具有業績的拓展力與沖擊力，又要具備帶隊的組織平衡感，這兩大指標的比例與可變柔性，將決定新干部的“整體有效性”.
B企業是國內大型的工業品制造商，過去市場主要集中在珠三角與長三角及周邊地區，但隨著中國中西部市場逐漸成熟，公司欲分步驟分階段開拓中西部市場，在選擇河南省區經理和湖北省區經理的過程中， 營銷 總監 面臨多種選擇：是選擇空降兵，還是選擇內部提拔？是側重業務性人才，還是側重管理性人才？是看重活力與激情，還是看重決策力與 執行力 ？經過思考，營銷總監、 人力資源 部經理和 銷售 部經理反復交換了意見，系統研究了近兩年老市場區域內，各位經理的業績、隊伍成長、內部管理與客戶維護等諸多因素，最后選拔出兩位年輕經理，這兩人雖然年齡偏小，但在眾多候選者中，他倆近兩年的業績增幅雖然不是最大，但增長的連續性與穩定性較強，他倆所帶的團隊穩定性與成長性也最好。新經理上任一年，不負眾望，在做業績與帶隊伍兩個方面均取得了較為優異的成果。
第二，“疑人要用，用人要疑”--重視過程管理，理性甄選
新干部能否適應新市場與新事業，前期考查、調整與引導尤為關鍵，這往往是甄選“能否成功”的分水嶺。在實踐中，可能會出現兩種極端的現象，一種可能，新干部上任，三把火一燒，很快適應新環境與新事業，成績立竿見影；另一種可能，新干部開局不利，業績與組織都陷入困境。
此時的決策者應及時引導新干部，首先是樹立信心，其次是調整經營策略，合理配置資源，探索出新的贏利模式，盡快取得業績。從職業化用人的理性思路來看，就是“疑人要用，用人要疑”.前期的過程考核與引導，是對“早期任命”的有效彌補。
C企業是一家生產黃酒的國內知名企業，新市場的發展速度非常快，企業出現了嚴重的營銷類干部的短缺。經過系統與策劃，企業最終決定提拔一批有業績的年輕經理，并采取“老經理做新區，新經理做老區”的新策略。新選拔的經理比較年輕，雖然他們熱情高漲，但能否穩住并保持老市場的持續增長仍存在很多不測。為了“保護”并“歷練”新干部在老市場的穩步成長，公司在適當縮小老區域市場責任面積的基礎上，明確提出六大考核指標：業績、同比增幅、費效比、回款、單員成果與客戶滿意度等，并對六大指標設計了有差別的權重，每月一小考，每季一中考，每半年一大考。每次小考主管經理，進行個別談話，并記錄主要內容；每次中考，由業務、人事、財務與技術服務幾條線的主管上級組成的專家小組，針對新經理階段業績進行綜合評價，小組成員從不同的專業對其進行咨詢與詢問。對于業績較好的經理擴大其區域覆蓋面，對于業績偏差的穩定其資源配置總量使他們精耕細作，兩次大考不合格的堅決予以淘汰。一年后，新經理隊伍得到了整體的成長。
第三，選人不疑，用人不憂--建立職業化的干部選育機制
新事業與新市場的持續發展，關鍵在于不斷地選拔出“卓有成效”的新干部。按照德魯克的觀點，管理者是可以“培養的”，卓有成效是可以“學會的”，如果企業建立了“培養”機制與體系，優秀的干部就可以不斷創造與“復制”出來， 因此，能否建立科學的可持續發展的人才培養機制，已成為企業發展的關鍵戰略。在實踐中， 我們的方案可以概括為一句話，就是建立“選”、“育”、“煉”三位一體的干部培育“三步經”.
第一步--“選”，即大范圍的梯度選拔。從管理層級上來看，企業越大層級越多，管理者應從各層級選擇“種子”與“苗子”，持續觀察考驗，以實際 績效 能力作為唯一有效性的測試標準。慎重對待被選者所表現出的“忠誠”、“積極”、“高學歷”與“好人緣”等特質與特色。
第二步--“育”，即計劃性的周期培養。應落實以下三項工作：第一項是理論學習。有資料顯示，日本多家500強企業，均有自己設定的理論學習的名著與專著，以每周或每月為單位，堅持不懈地組織學習。第二項是集中引導，通過定期的經理會議，統一大家的思想，明確當前的經營策略與管理原則。思想共識與思維方式的趨同是產生協同效率與系統效率的根本。第三項是個別交流，指對于新人應注重親情式的個別交流，以家庭式的關愛營造出組織育才的平臺。
第三步--“煉”，即關鍵時刻的重點歷練與考驗。俗話說：“將軍出于卒武，宰相出于布衣。”真正有能力的干部都是在事業的熔爐中“考驗”出來的。新事業熔爐的“考驗”，不僅要“考驗”其經營能力與組織能力的單項指數，考核其“業績成果”與“組織成果”，更重要的是考驗新干部面對新形勢、新問題與新困境的變通性與柔性，考驗經營與帶隊兩項能力的協同性，因此，新事業應是考驗干部的試金石與冶煉爐。我們只有建立專業性與系統性的績效考核與人才評估制度，才能理性而客觀地在“歷練”中評價，在“實踐”中驗證，對于無法承擔經營使命與責任的新干部，應考慮更換與撤換。
D企業為一小型的專業服裝制造商，創立5年后業績已達3億元，但近3年業績一直徘徊不前，直銷類的營銷體系一直處于人員變動的狀態，周圍區域的競爭對手來挖墻腳，形成了周期性的人才流失。對于新市場的開發，經常是蜀中無大將，廖化作先鋒，大意失錦州和揮淚斬馬謖的情況屢屢發生。企業班子痛定思痛，逐漸認識到當前的人力資源體系已無法支持企業持續做大做強，必須將人力資源部提升到 企業戰略 的層面與高度。首先，加大招聘預算，擴大招聘面，例如突破原先專業瓶頸的局限，將相關行業作為招聘的選擇對象；其次，加大學習 預算，周期性地強化對新干部的學習 ；再次，優化創新考核制度，根據梯度市場容量，規劃出高中低三個不同的增長區，設立不同的考核指標，分區分級考核。通過一年多的努力，營銷組織終于建立起較為職業化的人力資源體系，兩年后C企業穩健突破了6億元銷售大關。
癥結分析及結論
回到文章開篇A集團的案例，該公司經營失誤的原因，可歸結為以下兩點：
第一，集團“識人”的偏差。集團看中了王總的高學歷與留學背景，積極表現、忠誠、策劃與項目跟進的能力，而沒有考慮王總缺乏一線獨立經營的經歷這一現實，王總原來的工作是在總部負責參謀性與輔助性工作，缺少基層的歷練，更缺乏有效掌控經營隊伍的組織能力。
第二，集團“管人”的偏差。集團缺乏科學“用人”與“理性考核”的管理機制，缺失過程性監督與階段性評估，并存在后備人才缺乏等問題。
在分析失誤原因的基礎上，我們從中可以得出以下幾點結論：
1.事業中的“原點”--有效的干部。在現實中，在短期內判斷一位管理者是否具有“有效性”，往往極其困難，一旦判斷失誤，無效性將在整個經營系統中呈現放大性與連鎖效應，致使整個事業前功盡棄。從這個意義上說，干部甄選是事業的原點。
2.原點中的“原點”--干部的有效“甄選”.按照德魯克的觀點，管理者是否“卓有成效”，是由管理者的“思維方式”決定的，“思維方式”是否有效，是由管理者本身的“成果表現”與“業績表現”反映出來的，因此，對新干部的評價應基于之前的實踐考驗與過程考察，應基于前期的業績考核與綜合人事考察，一句話，應基于對其“思維方式”的洞察與解析。
3.原點是可以“培育的”.按照德魯克的觀點，有效性是一種后天形成的獨特習慣與習性。這種特性的養成，單靠在學校里的學習和一定的工作實踐是不夠的，要靠管理者在實踐中不斷感悟，在感悟中不斷實踐，才能逐步養成有效的思維方式、工作技能、行為習慣、做事與做人的風格，最終形成“卓有成效”的素養。從這個意義上說，有效的管理者，不僅可以科學的“甄選”，還可以一定量的“生產”與“培育”.
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