解決人才問題的決策導向法

　　領導力供給，亦稱“人才戰”，是每個高管都面對的長期挑戰。首席執行官和其他領導投入大量時間和資源發掘人才、培養人才，并在整個組織的關鍵崗位部署人才。但招聘和挽留工作、學習 項目等常規方法通常只不過是避免

　　公司出局。盡管這些方法必不可少，但難以讓組織從競爭中脫穎而出。而且糟糕的是，它不足以幫助組織應對迅速拓展新市場等嚴苛的挑戰。

　　貝恩公司發現，更有效的方法是從完全不同的角度即決策的角度處理人才問題。本質上，任何組織的 績效 都取決于決策效力。保持高績效的組織迅速制定正確的決策并執行到位。它們知道哪些決策對創造價值最重要，并確保那

　　些決策受到應有的重視。研究表明，決策效力與財務業績密切相關。

　　聚焦決策讓高管可以從另一個角度看待人才問題。在量化領導力差距（見圖）之后，領導要問的不是公司是否在人才戰中獲勝這一花費數年才可以解答的問題，而是提出可以立即付諸行動的問題--哪些工作崗位對組織關鍵決策影響最大？以制定并執行關鍵決策的能力為評估標準，誰是我們的最佳人才？我們如何確保那些業績最佳者對重要決策具有最大的影響力？針對這些問題的舉措讓高管能快速、有效地應對人才挑戰。

　　讓我們看看如何入手。

　　確定對決策影響最大的職位

　　首先，組織的領導必須確定哪些職位對關鍵決策影響最大。當然，這取決于公司如何創造價值和如何規劃未來增長。例如，全球IT總監一職在一家將IT作為競爭優勢的公司比重點非IT的公司更為重要；歐洲 營銷 總監 的角色對在該地區推出新產品的公司特別重要。

　　但是，關鍵職位通常并非級別較高的工作崗位，因為關鍵決策必須能在公司的各個層面制定并予以執行。我們來看以下三個范例：

　　馬士基中國戰略的成功與否取決于將商品從內陸運送到沿海的實力。其關鍵決策包括對河流碼頭的管理和與中國運輸公司合作的建立。涉及那些工作崗位的人員對戰略成功影響最大。

　　亞馬遜 （Amazon.com） 的擴張在一定程度上歸功于精明的 銷售 決策，包括特價與運費折扣、互補性購買建議和針對特定客戶群的新商品郵件通知。做這些重要決策并付諸執行的人是一線員工、主管和部門經理。

　　南非的一家 礦業 公司績效低靡，還遭遇頻發的安全問題。為了重回正軌，需要更多有能力正確做出礦場經營決策的人--簡而言之，就是高素質礦場工程師。

　　在這些范例中，關鍵的職位都不是高管級的，而是身處其中的眾多職位。此外，擔任職位的有些人是“關鍵”員工--如受尊敬的老員工，其他員工會依賴他們的指導--因此對組織績效更為重要。

　　通過這樣的決策導向法來回答哪些工作崗位最重要這個問題，答案將會不同。它能幫助公司確定優先要務。沒有組織可以在人才戰中獲得全面的勝利。但如果公司確切地知道哪些工作崗位對關鍵決策影響最大，則可專注于將公司能擁有的最佳人才部署在相應的職位上。

　　評估決策技能

　　對于這個問題，當然每個公司都有績效評估流程，但是，并非每個公司都會評估人才的全部合適素質。決策導向法表明管理層的基本能力之一是能夠快速而高明地做出關鍵決策，并且監督決策的有效貫徹。如果不直接評估該項技能，那么無論組織評定出人才的其他能力多么出色，也無法辨明誰是最佳人才。如今，評估決策能力這一項變得尤為重要，因為企業往往需要不同于過去所需的技能。現在的工作具有更多的協作性，承擔決策職責的人員也更多。聯合利華公司首席 人力資源 官桑迪？奧格 （SandyOgg） 表示：“過去，我們需要大量四百米賽跑的單個運動員，而現在，我們則需要 4 x 100 米接力隊。”

　　一些公司發現，它們不僅必須關注決策技能評估，也需要強化整個 績效管理 流程。例如，在某礦業公司，即使公司業績不佳，但仍有高達80％的人員評級高于平均水平。資深經理們不知道誰是最出色的人才或者他們具備什么技能與能力。因此，公司管理人員重新調整評審流程，建立更明確的績效標準并且不允許評分放水的現象發生。在新的評估體系下，優秀職員不僅能增加 薪酬 ，還能享受更好的職業發展、學習 機會和挽留機制。評分較低的員工則需接受指導，如有必要，公司最終可將其解雇。

　　每隔幾年讓領導輪換新崗位的做法很流行，能有助于拓寬人才的經驗。但是，一旦讓合適的人員擔當了對關鍵決策影響最大的職位，你就可能希望保持這樣的計劃 ，因為這些工作崗位能充分發揮他們的優勢。馬庫斯？白金漢 （Marcus Buckingham） 和唐納德？克利夫頓 （Donald O. Clifton） 引用的蓋洛普調查發現，對于“在工作中，你每日 都有機會做你最擅長的事情嗎？”這一問題，回答“非常同意”的員工可能比其他人更加滿意、工作效率更高。其他數據證實了這一結論。在食品 零售 業，門店經營業績與門店經理的任期密切相關。在銀行業，分行經理的留任與客戶關系的維系息息相關。不同于韓國許多銀行，新韓銀行 （Shinhan Bank） 重視從銀行內部提拔高層領導，期望那些在分行奉獻了重要職業生涯、磨練技能的領導，有權做出銀行關于客戶的大部分關鍵決策。這一舉措幫助新韓銀行成為了韓國第二大銀行，并且在客戶滿意度調查中保持領先。

　　運營精簡減少人才需求

　　一旦明確了關鍵職位和最佳績效員工，就能評估他們的重合度。例如，一家技術公司確定了關鍵任務職位，并發現只有不到30％的職位由最佳績效員工擔任。接著，當公司詢問有多少最佳績效員工擔任關鍵任務職務時，答案僅是 40％.之后，該公司從決策角度考慮部署，重新配備人員，充分利用人才庫，提高了決策效力。

　　然而，在認真確定關鍵任務和最佳績效員工時，有些公司也許會發現正面臨人才短缺。這時，組織通常需要開展長期工作以推進招聘和留任。同時，公司可從決策角度出發重新設計組織和運營，從而充分利用現有人才。

　　例如，策略之一是讓專門人才負責需要專門技能的決策。例如南非有家礦業公司礦長的工作在過去通常包括超出采礦之外的職責，礦長必須對許多事情做出決策，例如與當地社區合作、醫院管理和工人住宿監管等。直到公司開始為礦長配置輔助人員負責非采礦部分的工作時，礦廠才有時間決定那些他所專長的決策。這一策略往往可以較快地落實。

　　公司還重新設計運營標準，以期達到同樣的目標。過去，公司礦場和加工廠按照各種不同的規則運營，每個礦場通常都有自己的工作風格、技術系統與設備、標準和評估體系。從一個礦場調任到另一個礦場的礦長，必須技能熟練、經驗豐富，這樣才能加快決策的制定與執行。

　　公司認為，各個礦場的全部要素都保持一致可以提高生產力，進而推動關鍵決策。在研究零售與服務行業的特許經營模式之后，該公司設計出業內知名的“專營游戲規則”（內部稱之為 FROG），將方法、設備、工程和規劃技術等都實現標準化，這樣礦長進入新礦場時，其工作內容與其他任何礦場幾乎相同。為了避免由FROG 這樣的詳細規則而引起的等級官僚作風，礦長親自參與了規則制定。

　　公司運營的精簡取得了雙重的功效。它減少了公司對高技能人才的需求，因為資歷較淺的人員現在也能接任礦長并做出必要的決策。相應地，經驗豐富的員工則可擔任制定更多決策的職位。變革之后，單個管理人員的業績增長可高達20％.

　　大多數公司都認識到領導力供給的重要性，但同時卻仍在苦苦尋求可以直接而公開地處理該問題的實用方法。聚焦決策為他們提供了一種解決之道，而且還可以傳遞兩個有力的信息：決策是組織的驅動力；在多大程度上有助于迅速有效地制定與執行決策，是員工和流程的評估標準。有了明確界定的基礎，每位員工都可以專注于制定并實現決策，并在此過程中提升整個組織的績效。