中國浙江吉利控股集團有限公司2010年3月28日與美國福特汽車公司在瑞典哥德堡正式簽署收購沃爾沃汽車公司的協議，使這場轟轟烈烈的“吉沃戀”終于塵埃落定。也只緣它是一場“窮小子”迎娶“富家女”的傳奇，而轟動全國甚至全球，致使家戶喻曉。然而，在競爭幾近慘烈的市場上，幾乎每日
都有大大小小的，鮮為人知的企業并購案在默默上演。但是，企業并購最終是否成功，
人力資源
整合結果是一個重要的衡量指標，而人力資源整合成功與否，抓住不同并購階段員工心理的變化又是關鍵。
一、不同并購階段員工心理變化特征
1. 聽到并購風聲后從猜測到焦慮
企業并購，不論從戰略和組織架構上還是從管理制度和業務流程上，都會產生或多或少的變化和影響，對員工的職業發展和個人利益也帶來了許多不確定因素，因此，員工對企業并購行為是非常敏感的。當員工嗅到一絲本企業并購的氣息，不可避免地會孳生諸多的猜測，本崗位是否會依然存在，自己是不是會遭遇裁員，工資會不會減少等等。而往往企業人力資源部在情況未明朗的情況下，無法給員工明確的答復，隨著這些疑問長時間懸而未決，員工的猜測情緒就會演變為焦慮不安。
2. 進入并購階段后從焦慮到恐慌
隨著企業并購進程的推進，并購企業派駐人員的陸續進入，新舊文化制度的沖突，一系列人力資源變革政策的實施，員工心里潛在的那份焦慮感會以日俱增。心理承受能力強一些的員工會在不安的情緒中堅持，但組織信任感、工作滿意度、工作效率及責任心都會大大降低；心理承受能力弱的員工會因忍受不了不確定的痛苦和壓抑，只要有好的機會則會選擇辭職。當因變革需要，企業開始陸續裁員的時候，恐慌的心理會迅速在員工中蔓延開，領導也“泥菩薩過河，自身難保”了，很難集中精力安撫員工，抓好工作。大家終日誠惶誠恐，交頭接耳討論各種小道消息。
3. 并購完成后從恐慌到接受
當并購進入尾聲，各種變革策略及人力資源措施的持續開展，員工恐慌的心理狀況，隨親自參與各種變革措施而逐漸被撫平。比如，參與了人才重置計劃而心甘情愿地到達一個新的崗位上；參與了人才激勵計劃而欣然接受個人
薪酬
上的變革等等。組織調整、制度計劃
及人力資源變革結束后，員工自身都需要經歷一個調整、磨合、適應和接受的過程，人力資源整合也隨著全員的接受而圓滿成功。
二、應對不同并購階段員工心理特征的人力資源策略
企業是由“人”組成的，因此，企業并購中“人”是最關鍵的因素。當對“人”的整合成功了，企業并購就成功了一大半。所以，進行人力資源整合，要緊緊抓住不同并購階段員工的心理特征，采取相應的人力資源策略。
1. 并購準備階段做好員工調查和安撫計劃
應對并購準備階段員工對企業變革的猜測和對前途的焦慮，可從如下三個方面的做好人力資源安撫工作：
首先成立人力資源整合工作組，為人力資源整合提供組織平臺。企業并購必然會涉及到人員的調整和安置等人力資源整合工作，盡早成立人力資源整合工作組，提前做好一系列員工安撫計劃，是保證企業并購有條不紊進行的前提條件。一般情況而言，人力資源整合工作組可以由并購企業雙方人員構成，除人力資源部人員外，最好能夠包括一至兩名企業高管，為變革中人力資源整合工作的開展提供有力的支持。
其次，組織進行全員滿意度調查，為員工做好并購前思想準備。并購前的員工滿意度調查，一方面能夠及時了解非常時期員工的心理動態和較為突出的人力資源問題，為并購期間人力資源整合策略提供一定的依據；另一方能夠通過題目的巧妙設計，向員工傳達企業并購的訊息，人力資源整合的主導思想及整合的大體方向等。
第三，全面制定人力資源整合計劃，為安撫員工情緒做好制度計劃
。在成立人力資源整合工作組的同時，應當研究并出臺一套全面的人力資源整合計劃，包括前期如何應對員工一系列疑惑的答復辦法，中期的人員評估、選拔、安置、裁減的策略以及后期員工對
企業文化
的理解和接受的措施等。
2、并購中加強員工溝通和員工保障
在并購過程中，人力資源整合工作應當強調公開、公平和公正，并加強與員工之間的溝通，以消除員工對組織的不信任感，為未來不可知的恐懼感，更為了減少員工之間出現拉幫結伙、勾心斗角現象的出現，實現并購雙方最佳的人員協同效應，將內耗降低至最小。
首先，在允許的情況下，盡可能全面地公布人力資源整合計劃計劃
，保證整合工作透明化。如此而來，對企業而言，有利于人力資源整合工作的統籌計劃
，保證工作能夠有組織、有保障，并有條不紊地開展；對員工而言，能夠根據企業的計劃
，對自己的情況先進行自我評估，對于有可能繼續留在企業的員工，可盡早做好準備，積極參與人力資源整合措施；而那些可能被裁減的員工，也能提前做足心理準備，并為自己將來的發展做打算。
其次，人力資源整合工作組當盡快獲取企業關鍵人員清單，并對關鍵人員進行持續性的溝通。這里所說的關鍵人員指的是，企業在管理、技術研發、
市場
營銷
等核心領域的帶頭兵和骨干員工。實時掌握和了解他們的思想動態，通過對他們實施一攬子，包括短期和中長期的留人計劃，能夠減少企業核心員工的流失，并進一步保證企業核心競爭力能夠得到延續。
第三，公開進行人事選拔和人員調整計劃，針對不同的人群，采取相對應的人員配置計劃
。比如，對于管理人員，可通過能力素質評估、個人述職、民主評議的方式進行人員選拔和調整。對于技術人員，可通過技能考試，結合組織需要和個人意愿進行人員調整。需要強調的是，在進行人員重新配置的時候，有部分人是需要人力資源整合工作組重點關注，并慎重取舍的，他們包括：反對并購者，職能重疊者，不符合新
企業戰略
要求的管理者，有能力但敬業度不高者等。
第四，妥善處理裁員。企業在并購過程中，不可避免地會出現部門合并、職能合并的情況，這就導致了裁員的可能性。裁員對被裁的員工會產生巨大的影響，員工容易出現失落感、挫敗感等，而裁員的手段和方法，對留在企業的員工建立對未來組織的信任感，起到了至關重要的作用，因此，企業需要妥善處理裁員。裁員過程盡量公開、透明和坦率，在經濟允許的情況下，給予被裁員工最優厚的補償，另外，企業還可以為被裁的員工提供裁員后學習
或者為其購買中介結構的學習
服務，幫助其盡快找到新的工作。這些做法，一方面能夠為企業創下良好的口碑和形象，另一方對留下來的員工也起到了鼓舞士氣的作用。
第五，盡快明確和執行新的
績效
和薪酬方案。薪酬是員工最基本的利益，人力資源整合工作的重點和難點都在此。由于任何兩家企業的薪酬制度不會完全一致，因此，整合后保證薪酬體系的內部公平性顯得尤為重要。并購中的薪酬可以包括兩部分，一部分是臨時性措施，例如，一段時間內延續原企業薪酬政策等，用于并購這一特殊時期的保留計劃中；另一部分是全公司統一的薪酬系統。當實現全新的薪酬體系時，一定要同時啟用統一的績效評價系統，以保證薪酬分配在全公司的公平性。
3、并購完成后盡快重樹員工期望和實現企業文化的融合
當并購結束后，員工經歷了企業變革的全過程，心理逐漸開始趨于平靜，開始慢慢接受既定的現實。此時，人力資源部應該把工作重點放在重樹員工期望和企業文化融合上。
首先，通過為員工明確工作目標、角色和職業發展通道，幫助員工盡快適應新的環境。這是針對員工到了一個新的組織中，容易面臨目標模糊、角色模糊等困境的舉措。明確工作目標可以改善員工的行為績效，發揮目標的引導作用和激勵作用，增強員工對新組織的信心。明確角色和職業發展通道可以重樹員工期望，幫助員工準確定位和明確未來發展的方向，也有利于穩定員工情緒，緩解因并購帶來的壓力。
最后，要保證并購后企業能夠和諧、平穩、高效地運行，企業文化的整合是必不可少的。企業文化整合的基本任務就是充分了解雙方企業文化特點的基礎上進行文化變革，塑造一種被全體員工認可的核心價值觀，營造一種有利于調動員工積極性，發揮其才智的工作氛圍，引導廣大員工產生一種指向組織目標的行為。具體的企業文化整合過程應注意一下幾點:第一，重視企業文化的差異性，也就是重視來自不同組織員工的差異性，并重視差異的價值；第二，加強信息交流與溝通，從各方企業文化的歷史，風格等方面增進了解，以修正彼此之間的誤解和偏見，促進員工更快地相互理解和包容，逐漸建立新的心理契約。最后，文化差異更多地體現在工作方式、態度等方面的差異，必須通過具體工作方式的調整，讓員工以工作績效為導向，逐漸改變既有的文化差異，實現1+1>2的協同效應。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
