在企業(yè)中，有不少人才是屬于“脫穎而出型”的，他們是企業(yè)里的明星員工，業(yè)績突出又很得老板賞識和重用；可是也有一些人才是“小荷才露型”的，他們也有著出色的才華和潛力，可眼下正在一個平凡的崗位，做著普通的工作，并沒有多少“拋頭露面”的機會，這類人就屬于企業(yè)中的隱性人才。
為何隱性人才會隱形？
千里馬常有，而伯樂不常有。企業(yè)中的現(xiàn)實往往就是這樣，不少管理者總是覺得缺人可用，總是在一種求賢若渴的狀態(tài)中；同時也有很多員工覺得自己在企業(yè)中沒有得到該有的重用，滿腹才華得不到施展。
從
人力資源
管理的角度來說，企業(yè)中隱性人才被隱形，其實從招聘和選拔環(huán)節(jié)就開始了。隨著高校擴招以及社會各種學習
機構擴張，學歷被人為推高了，就業(yè)壓力增大的同時企業(yè)招聘人才時的胃口也大了，學歷需求被夸大，比如很多企業(yè)的任職資格中動輒要求本科甚至碩士博士以上學歷。還有一些崗位招聘中，明明是簡單易操作的工種，卻要求有三年五年以上的工作經(jīng)驗。可是這些人才招來之后從事的工作崗位其實并不需要那么高的學歷或者那么久的工作經(jīng)驗，這就造成了選人中的人才浪費。
另一方面，企業(yè)中的人才培養(yǎng)機制不夠健全，在育人、用人的心態(tài)上比較浮躁，總想“拿來主義”，不重視對內部員工的培養(yǎng)和職業(yè)發(fā)展通道設計。缺乏人才培養(yǎng)計劃，崗位和級別晉升設計也不合理，不僅造成了人才埋沒，也容易引起人才流動性過大的問題。
怎樣識別隱性人才？
識別隱性人才，關鍵要考察三項，分別是價值觀傾向、管理素質和能力素質。
第一是考察價值觀傾向。德才兼?zhèn)洳潘闶瞧髽I(yè)真正的人才，所謂的“德”在企業(yè)中就是價值觀傾向是否與企業(yè)要求匹配，是否認可企業(yè)的發(fā)展目標并對企業(yè)有足夠的忠誠度。
第二是考察管理素質。隱性人才也許暫時并沒有處在管理或者技術關鍵崗位上，可是他們應該有優(yōu)秀的管理意識和積極的職業(yè)追求。也就是說，應該具備基本的管理素質，有培養(yǎng)的潛力。
第三是考察能力素質。能力有大小，態(tài)度是關鍵。既有能力又有態(tài)度的就屬于重點培養(yǎng)對象，能力欠佳但態(tài)度端正積極屬于積極培養(yǎng)對象，僅有能力或者能力和態(tài)度都沒有的就是屬于人才調整之列了。
如果一個員工經(jīng)過這三項考察，都比較合適，但卻沒有得到應有的關注和重用，那么這就屬于隱性人才被隱形的情況了。
如何培養(yǎng)隱性人才？
對于發(fā)現(xiàn)的隱性人才，還需要有一個合適的培養(yǎng)和選拔通道，為其提供脫穎而出的機會和空間。
首先，建立科學的人才評估標準。可以根據(jù)企業(yè)對任職資格、能力素質的要求，設計一套人才評估標準，相當于是在企業(yè)中進行一次排查，根據(jù)測評的結果和日常表現(xiàn)綜合判斷是否屬于人才。而且還可以設置隱性人才庫作為緩沖，比如針對內部管理人員選拔的儲備干部計劃、針對校園招聘的青苗計劃等等。
其次，提供公平的人才競爭平臺。企業(yè)中的人才選拔經(jīng)常是根據(jù)業(yè)績考核、
績效
評估等等方式，可是這些方式并不完美，有可能會造成非績效關鍵崗位的人才被忽略。因此，企業(yè)選拔人才還應提供多種競爭平臺，比如公開競聘、綜合考評等方式。
再次，完善內部人才培養(yǎng)機制。將
內部學習
與外部學習
相結合，為員工提供多種學習和進修機會，在學習中發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才，讓隱性人才多一個鍛煉和提升的機遇。而且，還應將人才培養(yǎng)形成一種日常化的工作機制，可持續(xù)的為企業(yè)發(fā)現(xiàn)人才，也為員工創(chuàng)造一種組織關懷的氛圍。
總之，企業(yè)應關注內部隱性人才的發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)，一方面內部人才發(fā)掘的機制一旦形成，就可以可持續(xù)的進行人才選拔，節(jié)約了外部招聘成本；另一方面也可以在企業(yè)中形成一種積極向上的文化氛圍，有利于形成企業(yè)人才凝聚力。
( 漢哲管理咨詢集團 運營管理中心副總監(jiān) 徐 耀)
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