盤點近期裁員風(fēng)波 企業(yè)如何裁員不裁心

　　不論在什么時間、什么場合，提到裁員的問題，總會讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)感到煩惱，讓員工感到憂慮。然而，裁員又是企業(yè)和員工都必須正視的一個重要問題。

　　創(chuàng)業(yè)邦網(wǎng)站盤點了一些近期關(guān)注度較高的企業(yè)裁員事件，整理了一些應(yīng)對裁員的管理方法，以饗各位創(chuàng)業(yè)者。

　　一.近期關(guān)注度較高的企業(yè)裁員事件

　　1.知名視頻網(wǎng)站酷六裁員風(fēng)波

　　酷6員工上傳肢體沖突視頻

　　5月19日凌晨消息，酷6 銷售 團(tuán)隊的裁員風(fēng)波仍在持續(xù)，昨日晚間，勞資雙方關(guān)于期權(quán)、提成等問題的分歧未獲解決，同時出現(xiàn)肢體沖突的場面。酷6員工將沖突視頻上傳至土豆等網(wǎng)站，并表示今日將繼續(xù)在辦公室維權(quán)。

　　當(dāng)時陳昊準(zhǔn)備從酷6上海辦公室離開，而情緒激動的員工則希望能就所提問題，給出一個明確的答復(fù)。在這一過程中，雙方發(fā)生了肢體沖突，其中至少一名女員工的胳膊受傷。

　　隨后警方介入調(diào)解此事，但目前尚未獲悉明確的處理結(jié)果。

　　事件發(fā)生背景：銷售部裁員20％

　　18日上午，酷6宣布重組銷售部門裁員20％，在保留小規(guī)模銷售團(tuán)隊的同時，將把廣告銷售外包給第三方廣告公司，并探索新的銷售渠道。酷6官方發(fā)布的消息稱，此番調(diào)整有望減少公司的成本和費用，但可能影響到今年二三季度的收入。

　　據(jù)悉，裁員所涉及到的員工數(shù)量約為150人，而整個酷6銷售團(tuán)隊人數(shù)為190人。直客、渠道、策劃、設(shè)計、執(zhí)行、銷售技術(shù)、UGA等部門均未能幸免。

　　酷6網(wǎng)方面稱此次裁員作為其精簡運作、管理成本、提高效率戰(zhàn)略的一部分。但其前高級運營副總裁郝志中表示，“真的沒有你們這么做事的，你們在摧毀酷6”。矛頭直接指向酷6網(wǎng)母公司盛大。隨即郝志中被免職。

　　酷6內(nèi)部人士也證實，接到公司內(nèi)部郵件，免去郝志中、曾興曄兩位負(fù)責(zé)銷售的副總裁的職務(wù)，并任命陳昊為銷售副總裁，全面負(fù)責(zé)銷售部門工作。酷6內(nèi)部員工稱此次裁員約為150人，除銷售部門外，廣告策劃人員也一并作為銷售人員被裁。此前不久，酷6網(wǎng)全國 營銷 總經(jīng)理陳軍已離職加盟另一家視頻網(wǎng)站。

　　裁員沒有絲毫預(yù)兆

　　本周一，時任酷6高級運營副總裁的郝志中來還曾到上海，與其帶領(lǐng)的銷售團(tuán)隊員工進(jìn)行學(xué)習(xí) 交流。據(jù)一位在現(xiàn)場的酷6華東員工透露，當(dāng)時郝志中信心滿滿，樂觀的宣稱“盛大已經(jīng)把酷6從干兒子視為親兒子”。這話顯然說早了。

　　盛大方面開出的條件是：N+1補(bǔ)償工資。這種一刀切的方式，顯然對銷售團(tuán)隊并不適合。因為在月薪之外，銷售團(tuán)隊還有業(yè)績提成，另外不少員工還持有酷6的期權(quán)。

　　空降出任新副總裁的陳昊，隨后出現(xiàn)在酷6上海辦公室。這期間，酷6的 人力資源 負(fù)責(zé)人在一個小房間里，和員工逐個開始談話，包括要求列在名單上的員工立即離職，交還工作用的電腦和門卡等設(shè)備，不歸還電腦將按照折舊費從賠償金里扣。

        創(chuàng)新工場任董事長兼首席執(zhí)行官李開復(fù)針對“酷六裁員風(fēng)波“列出了一系列解決方法：1）裁員標(biāo)準(zhǔn)必須公平一致，2）被裁員工由老板親自約談，3）每個經(jīng)理接受學(xué)習(xí) ，公司提供可能問答，避免法律風(fēng)險，4）經(jīng)理應(yīng)顧及員工自尊，避免批評辯論沖突，5）給被裁員工合理待遇，但讓他們盡快離開，6）存留員工也會受到心理創(chuàng)傷（同情、傷心、擔(dān)心），需要坦誠解釋溝通，表達(dá)安慰和重視。

　　2.開心網(wǎng)團(tuán)購(kaixin001)突擊裁員

　　微博上一名自稱開心網(wǎng)員工的人士發(fā)帖稱：開心網(wǎng)2011年4月21日起突擊解雇團(tuán)購員工，只賠償半個月工資，甚至出現(xiàn)高管閃電到達(dá)各城市網(wǎng)點，為還沒入職員工簽訂勞動合同，勞動合同簽完立即公布撤站裁員，如不簽同意離職協(xié)議便使用各種威脅。對于裁員波及的員工數(shù)量，該人士稱：“1~200人。”

　　一個名為“開心網(wǎng)團(tuán)購?fù)粨艚夤?rdquo;的微博迅速躥紅，在4月23日凌晨開始短短兩天時間內(nèi)，這個微博發(fā)布了193條微博，講述的都是開心網(wǎng)緊縮團(tuán)購業(yè)務(wù)，閃電裁員的經(jīng)歷。

　另外有消息人士表示，開心網(wǎng)將有多個地方城市的站點被關(guān)閉。

　　對上述人士的說法，開心網(wǎng)方面回應(yīng)稱，此次團(tuán)購調(diào)整并不關(guān)閉地方分站，而是對各個分站的資源和規(guī)模進(jìn)行調(diào)配，也對一些城市的團(tuán)購隊伍進(jìn)行調(diào)整和妥善安置。

　　對于裁員的說法，開心網(wǎng)方面表示已經(jīng)進(jìn)行了內(nèi)部調(diào)配和安置，并將協(xié)助員工找到更好的工作機(jī)會：“開心團(tuán)購對因戰(zhàn)略調(diào)整所引發(fā)的員工安置處理工作，是完全符合《勞動法》及國家相關(guān)法律法規(guī)的要求。對無法適當(dāng)調(diào)配或還在試用期內(nèi)的員工，物質(zhì)補(bǔ)償遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國家和行業(yè)規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)。目前，所涉及的員工對公司的處理是表示理解和接受的。”

　　二.如何砍好裁員這“溫柔一刀”

　　裁員，一個無論企業(yè)還是員工都惟恐避之不及的話題，長期以來，企業(yè)一直把裁員的問題藏在口袋里，員工則更是把裁員的話題埋在心底。

　　1.裁員的原因

　　企業(yè)裁員的動因一般可分為三種，即經(jīng)濟(jì)性裁員、結(jié)構(gòu)性裁員和優(yōu)化性裁員：

　　經(jīng)濟(jì)性裁員是由于市場因素或者企業(yè)經(jīng)營不善，導(dǎo)致經(jīng)營狀況出現(xiàn)嚴(yán)重困難，盈利能力下降，企業(yè)面臨生存和發(fā)展的危機(jī)，為降低運營成本，企業(yè)被迫采取裁員行為來緩解經(jīng)壓力。

　　結(jié)構(gòu)性裁員則是由于企業(yè)的業(yè)務(wù)方向、提供的產(chǎn)品或服務(wù)發(fā)生變化而導(dǎo)致內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)的重組、分立、撤消引起的集中裁員。

　　優(yōu)化性裁員是企業(yè)為保持人力資源的質(zhì)量，根據(jù) 績效 考核結(jié)果解聘那些業(yè)績不佳的、不能滿足企業(yè)發(fā)展需要員工的行為。

　　如果以裁員決定的宣布日為界線，可以把裁員過程分為準(zhǔn)備期、實施日和后續(xù)期三個階段。

　　（1）裁員工作準(zhǔn)備期

　　這階段主要包括以下步驟：

　　學(xué)習(xí) 相關(guān)人員裁員前，要對執(zhí)行裁員工作的管理人員的背景和工作經(jīng)驗作相應(yīng)的了解，確認(rèn)他們已經(jīng)具備了做好裁員工作的相關(guān)知識和能力。與此同時，也要對裁員工作中可能出現(xiàn)的員工心理或行為上的問題與風(fēng)險加以評估，避免被裁員工因為不能接受突如其來的消息，不能承受巨大的職業(yè)變遷而產(chǎn)生極端想法及行為。

　　制定裁員手冊一套完備統(tǒng)一的資料手冊和管理人員標(biāo)準(zhǔn)問答必不可少，它可以幫助管理者順利執(zhí)行裁員計劃，減少裁員現(xiàn)場的沖突事件，同時也可以緩解管理者在執(zhí)行過程中的焦慮情緒。

　　此外，該時期更細(xì)致的準(zhǔn)備工作還包括確立裁員名單、補(bǔ)償方案，以及裁員執(zhí)行地點的選擇和布置等。

　　（2）裁員實施日

　　裁員實施日是決定全部裁員工作成敗的關(guān)鍵，也是一個高度敏感的時刻。

　　通常，那些在事先未知情時得到通知，且要求在幾小時內(nèi)必須馬上處理完與公司相關(guān)事務(wù)的被裁者，會遭受很大的心理打擊，產(chǎn)生強(qiáng)烈的震驚、無助、憤怒及被遺棄感等，極其需要及時的心理安撫與支持，同時需要有專業(yè)人士在現(xiàn)場評估其是否可能出現(xiàn)危機(jī)，并對可能出現(xiàn)的危機(jī)進(jìn)行緊急干預(yù)。

　　（3）裁員后續(xù)期

　　一個完整的心理援助系統(tǒng)要求企業(yè)在裁員實施后，繼續(xù)對裁員相關(guān)的人員提供心理支持，包括實施裁員的管理人員、離開公司的員工以及所有留在公司的“幸存者”。

　　裁員事件對不同的人有不同的效應(yīng)，但所有經(jīng)歷過的人都需要接受不同程度的心理支持和安慰，尤其是可能在較長時間內(nèi)找不到工作的人。同時，那些沒有被裁的員工一樣擔(dān)負(fù)著巨大的心理壓力和不確定感，甚至?xí)凶飷焊小Ｈ绾慰朔?ldquo;幸存者綜合征”，幫助他們恢復(fù)積極的工作狀態(tài)和對組織的信任，也是該時期的工作之一。

　　公司是否聘用一名員工歸根到底是根據(jù)該名員工可為公司帶來的價值決定的，裁減一名員工也是因為他給公司帶來的價值預(yù)期相對較小。但是員工以前年度的業(yè)績表現(xiàn)與他未來對公司貢獻(xiàn)的大小之間不能劃上等號。也就是說，某員工上年度業(yè)績表現(xiàn)好，并不一定說明他的能力好，更不意味著他可以適應(yīng)未來的公司戰(zhàn)略和文化并能對之產(chǎn)生貢獻(xiàn)。

　　那么怎樣才能確定相對全面且合理的裁員標(biāo)準(zhǔn)呢?我們不妨換一個角度來看。對公司來說，做出裁減或留用的決定是為了更好地發(fā)揮人力資源的最大效用，包括發(fā)揮員工個人的最大價值和整個人員隊伍的整合效應(yīng)。因此，我們可以把關(guān)注點從原來的“要裁掉什么人”轉(zhuǎn)移到“未來需要什么樣的人才隊伍”上來，確定什么樣的人員是我們要保留的，具體可以從三個角度來判斷：業(yè)績、能力和人員差異性：

　　角度一：員工以往的業(yè)績表現(xiàn)

　　雖然上文提到了員工的業(yè)績表現(xiàn)作為裁員的唯一標(biāo)準(zhǔn)有不妥之處，但考核結(jié)果仍然不失為考量員工的一個重要角度，特別是在系統(tǒng)化地開展績效考核工作的公司。在運用以往的績效考核結(jié)果來判斷該員工未來可能的績效表現(xiàn)時，需要重點關(guān)注兩點：

　　1.績效表現(xiàn)的穩(wěn)定性。那些時高時低的考核分值很可能是受了偶然因素的較大影響，或者說明該員工的工作狀態(tài)不夠穩(wěn)定。因此，在有條件的情況下，盡量參考多年或多期的績效評估結(jié)果。

　　2.對績效目標(biāo)和行動方案的 執(zhí)行力 度。除非是統(tǒng)一的績效目標(biāo)，否則無論在設(shè)計 績效管理 體系時如何科學(xué)和嚴(yán)謹(jǐn)，都難以避免不同部門和崗位之間目標(biāo)實現(xiàn)難易程度的差異，因此不能單純根據(jù)考核分值去識別真正高績效的員工。高績效員工的顯著特點是能夠根據(jù)確定的業(yè)績目標(biāo)提出合理的行動方案，嚴(yán)格執(zhí)行和上級充分溝通的方案，并且根據(jù)實際情況確定行動方案調(diào)整的必要性，如果需要調(diào)整，則與上級開展新一輪計劃、執(zhí)行、審查的循環(huán)。因此，經(jīng)理在評估下級員工是否高績效員工，更應(yīng)該關(guān)注他/她對計劃的執(zhí)行力度和及時糾正偏差的反應(yīng)速度，具體可以從考核期間的定期績效面談紀(jì)錄中獲得相關(guān)信息。換句話說，就是更加注重員工在過程中的動態(tài)表現(xiàn)，而非作為最終結(jié)果的數(shù)字。

　　角度二：員工能力和未來業(yè)務(wù)需求的匹配

　　在人力資本對于競爭越來越重要的市場環(huán)境下，建立一支與業(yè)務(wù)發(fā)展所需能力相匹配的人才隊伍顯得尤為重要。簡言之，就是根據(jù)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需求確定對人才隊伍的總體能力需求(對公司最重要的能力是什么，例如：學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力，或者是客戶關(guān)系建立和維護(hù)能力等，取決于不同的公司戰(zhàn)略定位)和各崗位系列的具體能力要求(例如：對工程項目經(jīng)理崗位所要求的 項目管理 能力等)，然后識別具備或者接近具備這樣能力的人員，放在合適的位置上，并進(jìn)行持續(xù)的學(xué)習(xí) 和發(fā)展。如果用在裁員工作中，則見下文：

　　根據(jù)能力鑒別符合未來崗位需求的人員需要有良好的能力管理基礎(chǔ)和較為充裕的準(zhǔn)備時間，更加適合于主動推行流程優(yōu)化或業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)型而使崗位和人員結(jié)構(gòu)性調(diào)整成為必須的公司。這類公司對于因結(jié)構(gòu)性調(diào)整而導(dǎo)致的裁員有著更充裕的準(zhǔn)備時間和管理更細(xì)致化的需求，同時也提供了更好的管理變革契機(jī)。而對于那些迫于經(jīng)濟(jì)和市場壓力而進(jìn)行裁員的公司，多數(shù)并沒有很長的準(zhǔn)備時間可以斟酌考慮，強(qiáng)調(diào)的是“快刀斬亂麻”。因此，只有已經(jīng)建立了能力素質(zhì)模型進(jìn)行了日常管理的公司才能較好地從能力角度對員工進(jìn)行裁減或保留的判斷。

　　角度三：保持未來人員隊伍的差異化

　　人力資源效用最大化最終講究的是員工隊伍整體創(chuàng)造的效益，因此在制定裁員名單時應(yīng)該適當(dāng)關(guān)注保留下來的員工隊伍是否還有足夠的多樣化來保證整體隊伍的活躍和高效。一般來說，除了大多數(shù)企業(yè)通常關(guān)注的員工背景、年齡、知識結(jié)構(gòu)等方面以外，還可以從以下兩個方面來考慮員工隊伍的多樣化建設(shè)：

　　1.根據(jù)其個性決定的、在團(tuán)隊中通常扮演的角色。對于經(jīng)常需要以團(tuán)隊形式開展工作的公司來說，員工的團(tuán)隊合作能力很重要，但是如果留任員工都屬于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)型人才，則該團(tuán)隊也很難獲得成功，因為一個成功的團(tuán)隊需要不同的角色。在確定留任員工時，要考慮哪些員工可以承擔(dān)起團(tuán)隊中的那個或者哪些角色，如果暫時缺少部分角色，哪些員工使可以被培養(yǎng)為那些暫缺的角色。

　　2.根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展的定位。一個公司中總是有不同類型的員工，根據(jù)托馬斯•德朗(Thomas J. DeLong)和維尼塔•維杰亞拉加范(Vinneta Vijayaraghavan)的研究，員工可分為A、B、C角：前者就象舞臺上的大牌明星，通常是公司的“明星員工”，雄心勃勃并且能力卓越，是獲得快速提升的A角，它們構(gòu)成員工隊伍最上面的10％;后者是為了保住飯碗而苦苦奮斗的C角，構(gòu)成最下層的10％;而最多的是位于中間的B角，他們“永遠(yuǎn)不會獲得最多的收入或爭取到最大的客戶，但也不大可能使公司陷入尷尬的境地或被淘汰出局”。B角的形成可能是因為“不愿意引起他人的注意”、“非常重視工作與生活的平衡”或者“能力所限或缺乏創(chuàng)業(yè)精神而成為平凡之輩”等等原因，但他們的作用卻不可忽視——“因為他們主觀上總是想穩(wěn)定地呆在那里，客觀上也較很少受到外界的誘惑或者內(nèi)部權(quán)力更迭的影響，歷經(jīng)多次變革而具備了相當(dāng)?shù)某练€(wěn)，成為經(jīng)濟(jì)困難時期的‘壓艙石’，重組時期最快適應(yīng)且?guī)椭蠹覙淞⑿判恼撸⒃诠芾韺有吕辖唤舆^程中起到了重要的平衡作用”。

　　作為公司領(lǐng)導(dǎo)者，在確定未來人員構(gòu)成時，除了要設(shè)法保留具備卓越才華、富有沖勁但卻更容易流失或走入極端的A角，也需要保留相當(dāng)比例的B角來保持隊伍的穩(wěn)定、忠誠和持續(xù)性，形成一種彼此制衡、相互促進(jìn)的動態(tài)平衡。在大規(guī)模裁員時，如果團(tuán)隊中只保留了優(yōu)秀的A角，可以想象，在未來的日子里，團(tuán)隊的整體戰(zhàn)斗力會因內(nèi)耗而大大削弱，最終會成為短期內(nèi)可能有不錯表現(xiàn)、但長期來看極不穩(wěn)定的一支隊伍。

　　以上提出了裁員是應(yīng)該考慮的三個維度，如果三者的結(jié)果沖突，應(yīng)以能力分析的結(jié)果為主，業(yè)績其次，最后才是員工多樣性的考慮。由此可見，建立一套合理的能力素質(zhì)模型、開展良好的能力管理對于企業(yè)非常重要，不僅是在業(yè)務(wù)高速發(fā)展期能對招聘、學(xué)習(xí) 、員工評估發(fā)展的支持作用，在業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略性撤退等階段也能對合理重組員工隊伍起到舉足輕重的作用。

　　人們普遍認(rèn)為幸存者因為保住了工作而歡欣慶幸，肯定會以更大的熱情投入工作，但事實標(biāo)明并非如此，由于種種原因，幸存者內(nèi)心變得異常脆弱而敏感。最終決定裁員重組效果的是幸存者的表現(xiàn)。

　　（1）.傷感

　　這是裁員幸存員工最普遍的一種心態(tài)，看到曾經(jīng)一起“戰(zhàn)斗”過的同事和朋友相繼離開，考勤機(jī)上的名單越來越少，辦公室變得空蕩蕩的，內(nèi)心充滿了傷感和失落。傷感是幸存員工對失去好搭檔最普遍的心理反應(yīng)。對離職員工的傷感一定程度上反映了企業(yè)內(nèi)員工之間良好的感情，適度的懷念是有積極意義的，它能釋放一些心理的壓力。

　　從企業(yè)角度來說，員工通過一些方式表達(dá)對被裁員工的懷念和傷感之情并無不妥，但有兩個方面是要值得注意的。一是要防止傷感變?yōu)閷镜牟粷M，二是要防止員工過度沉迷于以前的人際關(guān)系而不能適應(yīng)新的工作氛圍。企業(yè)裁員結(jié)束后，可采取的措施激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內(nèi)容的趣味性，使工作變得富有挑戰(zhàn)性;同時通過組織團(tuán)隊活動、小組競技游戲、 企業(yè)文化 活動等方式使得裁員重組后的員工重新建立起和諧的工作關(guān)系。

　　（2）.內(nèi)疚

　　內(nèi)疚感產(chǎn)生是因為道德感使然。 心理學(xué) 家發(fā)現(xiàn)，每一場天災(zāi)?禍和戰(zhàn)爭過后，保全了性命的人往往會遭受“幸存者內(nèi)疚”的壓力。總在想“為什么別人都死了，我卻僥幸地活了下來?”與此類似，裁員幸存者也會產(chǎn)生強(qiáng)烈的內(nèi)疚感“為什么裁掉的是他而不是我?”如果被裁者資歷、經(jīng)驗和能力都比幸存者強(qiáng)，這種內(nèi)疚感會愈加強(qiáng)烈。內(nèi)疚感的痛苦在于，幸存者往往無法和所要表達(dá)內(nèi)疚的對象進(jìn)行有效的溝通，特別當(dāng)對方無法聯(lián)系上時，這種內(nèi)疚感就變得越發(fā)難以緩解和消除。

　　大多數(shù)企業(yè)裁員是剛性標(biāo)準(zhǔn)。上述案例中，如果企業(yè)裁員時執(zhí)行者掌握的信息更全面一些，更人性化一點，結(jié)果可能會不一樣。即使裁員標(biāo)準(zhǔn)是剛性的，在裁員操作過程中，也是可以通過一些方式減少幸存員工的內(nèi)疚感的。例如裁員后，舉辦歡送會，讓離職員工和幸存者進(jìn)行充分的溝通，讓他們說出真實的想法，釋放憋在內(nèi)心的委屈和內(nèi)疚，這樣可以緩解幸存員工的心理壓力，沒有條件舉行歡送會的企業(yè)，也可以通過臨別談話或贈言的形式，一定程度上起到釋放內(nèi)疚心理的效果。

　　（3）.虛無

　　這是最令人感到擔(dān)憂的情感反應(yīng)，其危害程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于其他心理癥狀。看到曾經(jīng)為公司打拼出生入死的員工向你道別，紛紛離去，傷感之余，“幸存者”會本能地思考工作的本質(zhì)是什么，離職者這么多年的努力，最后帶著微薄的補(bǔ)償金走出公司大門，青春和努力換得如此下場，工作這么多年意義何在?人生的意義又在哪里?沉迷虛無的員工輕則渾渾噩噩，遇事消極，重則看破紅塵，流落江湖。

　　怎樣覺察幸存員工的虛無感呢?一般的同事被裁員對幸存者的刺激尚不足以產(chǎn)生這種心理感受，只有認(rèn)識多年，對公司和對方都有深刻了解，且與自己相似程度較高的同事或好友被裁，才有可能產(chǎn)生這種感覺，正所謂兔死狐悲。裁員中如發(fā)現(xiàn)符合上述情況的對象，應(yīng)該認(rèn)真對待，可以在裁員前就裁員的意義、選擇標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行溝通，并在裁員后跟進(jìn)職業(yè)生涯輔導(dǎo)，無效時可咨詢專業(yè)人士。

　　（4）.不安

　　裁員后幸存員工的不安全感非常高，原因在于對公司的景氣預(yù)期不高和自信不夠。雖然僥幸逃過一劫，但心里卻忐忑不安，誰能保證下一個不是我?裁掉的員工是解脫了，幸存者就象被判了“死緩”一樣，想到更多的是‘也許事情還遠(yuǎn)未結(jié)束’和‘不幸也可能發(fā)生在我身上’。第一批裁員名單里沒有你，但在接下來的第二批、第三批裁員中你還能如此幸運嗎?內(nèi)心的惶恐可見一斑。

　　面對這種情況，企業(yè)應(yīng)采用激勵手段鼓勵員工的工作和創(chuàng)造熱情、幫助員工樹立新的價值觀、重新找到歸宿感。企業(yè)在裁員前，可以先運用文化攻勢，宣傳企業(yè)新的文化概念詮釋和發(fā)展藍(lán)圖。裁員結(jié)束后，可采取的措施有激勵員工積極參加公司的管理和決策，提高工作內(nèi)容的趣味性，使工作變得富有挑戰(zhàn)性，給予員工新的發(fā)展機(jī)會。美國通用電氣公司和柯達(dá)公司在裁員后采取了鼓勵員工參與決策、團(tuán)隊管理，教會員工實行自我控制和管理等類似的措施，收到了較好地效果。

　　（5）.期待

　　裁員意味著重組，重組意味著資源的重新分配，對于幸存者來說是一個難得的機(jī)會。上司被調(diào)離了，下屬就有了升遷的機(jī)會，但期待已久的任命遲遲不來，內(nèi)心充滿了期待和焦慮。類似的期待心理還有：那間向陽的辦公室空在那里，什么時候輪到我呢?這個停車位是不是屬于我了?現(xiàn)在一個人干兩個人的活，工資也應(yīng)該漲點吧……

　　期待心理本身并無十分大的危害，但是期待落空容易產(chǎn)生不滿和失望，特別是裁員后工作量大的情況，有可能引發(fā)員工相繼離職的連鎖反應(yīng)。企業(yè)在裁員前，應(yīng)對公司的人員、辦公室資源、設(shè)備、職位等進(jìn)行梳理。裁員公布后立即進(jìn)行資源、設(shè)備的調(diào)整和空缺職位的人事計劃 ，員工工作量有變化的，根據(jù)工作量和績效標(biāo)準(zhǔn)適當(dāng)調(diào)整 薪酬 。

　　（6）.不滿

　　并不是所有員工認(rèn)為裁員都是一場災(zāi)難，那些身懷絕技的職場寵兒對被公司裁員充滿期望，因為這樣就可以在瀟灑走人的同時拿到一筆不菲的補(bǔ)償金，并選擇待遇更好的東家。因此，當(dāng)公司裁員名單中沒有他們的名字時，你可能會感到你是因為努力工作而遭到懲罰，心中充滿了不滿。

　　這種情況處理不好，導(dǎo)致裁員的結(jié)果就是不想留下的和想留下的都沒留住。預(yù)防這種情況的出現(xiàn)應(yīng)在裁員前做好充分的準(zhǔn)備。公司裁員前應(yīng)對本企業(yè)員工的技術(shù)能力和薪資水平在當(dāng)?shù)靥幱诤畏N水平有所了解。幸存骨干員工的薪資水準(zhǔn)應(yīng)該保持在平均水平以上，同時輔之以公司戰(zhàn)略重組計劃和職業(yè)生涯規(guī)劃，堅定他們對于公司前景的希望。

　　（7）.不適

　　裁員后員工工作量加大，工作幅度擴(kuò)展，工作流程發(fā)生改變，工作職責(zé)出現(xiàn)不明確的現(xiàn)象，這些會引起員工工作上的不適應(yīng)。此外，由于裁員重組，會產(chǎn)生新的工作伙伴關(guān)系，過去緊密協(xié)作所需要的信任蕩然無存，新的工作搭檔需要一定時間的磨合。這些都會使員工產(chǎn)生較大心理壓力，出現(xiàn)工作和心理上的不適應(yīng)。因此，裁員后應(yīng)立即進(jìn)行人力資源的整合，防止上述因素導(dǎo)致的員工壓力和工作效率低下出現(xiàn)。

　　一是修正工作業(yè)務(wù)流程。因裁員標(biāo)準(zhǔn)的剛性以及各種意外因素的影響，通常會出現(xiàn)偏離企業(yè)裁員目標(biāo)的情況，如想留的人走了，想裁的人留了;加上裁員之初準(zhǔn)備的職位及業(yè)務(wù)流程設(shè)計可能本身存在不合理和不盡人意的地方，在裁員后如能及時發(fā)現(xiàn)并進(jìn)行修訂和改正，對提高組織運行的效率是十分必要的。二是修正崗位職責(zé)。裁員結(jié)束后，對出現(xiàn)減員的部門要立即更新員工的崗位說明書，明確崗位職責(zé)和績效標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)工作量和質(zhì)量要求相應(yīng)調(diào)整員工薪酬，以減少因人數(shù)減少或新伙伴加入而出現(xiàn)的任務(wù)不明，相互扯皮現(xiàn)象。三是整合新的工作關(guān)系，可以通過團(tuán)隊競技、聯(lián)誼會、集體學(xué)習(xí) 等方式，加強(qiáng)了解，促進(jìn)良性互動。