共享時代之“以人為本”

人力資源 共享服務中心模式已經為越來越多的企業所接納和采用，共享服務可泛指原本為企業中某個特定部門工作的輔助功能如信息技術管理， 人力資源管理 等經過整合和提高具備更強的能力和更高的水準服務于企業所有部門。就人力資源共享服務中心而言，作為現代人力資源管理“三支柱“（人力資源業務伙伴，人力資源專家中心，人力資源共享服務中心） 之一，是許多世界頂級公司普遍采用的管理模式，旨在為業務發展帶來更大的價值。

對于正在進行戰略轉型的企業來講，共享服務的作用已經遠遠超出成本控制或規模經營所帶來的效益，進而成為人力資戰略的重要組成部分，可以影響并提高企業的核心競爭力，對雇主品牌和員工關系管理起到積極的作用。與此同時，面對實施共享服務過程中所帶來的巨大變化，管理好各個階段的變革是成功的關鍵。

由傳統的人力資源管理模式過渡到共享服務模式， 企業文化 、管理理念、服務模式及流程、信息技術的運用都無一不受其影響而發生變化。從實施共享服務的最佳實踐中可以看到，企業采用共享服務模式的起因也各不相同，有的是由于業務模式轉向全球化， 有的是由于企業兼并收購，或者出于整合內部資源，提高員工滿意度，控制成本等等方面的需求， 然而，在實施共享服務每個階段所遇到的問題卻非常相似。

一般來說，實現共享服務中心模式可分五個階段，每個階段都會遇到各種挑戰，其中，如何應對與“人”相關的挑戰無疑對全局變革管理最為重要。尤其在共享服務中心管理，技術，以及流程均趨成熟完善的情況下，了解“人”在變革中的想法和行為，有效解決因“人”而產生的問題和障礙，方能確保管理，技術和流程的實施，從而使變革走向成功。

挑戰1 – 制定戰略與承諾執行

共享服務的實行通常以理解企業業務戰略和需求并明確人力資源戰略作為起點，對建立共享服務模式的出發點、利益相關的區域和部門、關鍵目標、成功衡量標準等作出清晰的定義，并且正式任命項目負責人、建立核心團隊，對背景、目標、潛在商業利益和最終結果進行評估。

這個階段的工作極其重要，在一定程度上決定了共享服務模式的成敗。根據經驗，以下是一些與“人”相關的常見問題：

1．沒有明確項目贊助人

大多數情況下項目贊助人是某個特定地區的領導人，也可以由公司總部指定。如果項目贊助人的職責局限于某個區域，則很難得到公司所有業務部門領導的支持。通常，公司高層領導作為項目贊助人并全力支持項目進展，對項目成功的作用起著直接積極的作用。

案例：一家大型制造企業的項目贊助人是一位區域業務經理，由于他與公司總部聯系密切而被委派主持該項目，結果他并沒有得到該區域內同級業務經理們的支持，項目也因此無法全面展開。如果區域總裁在設計與實施階段作為項目的贊助人介入，就能夠更好地確保所有利益相關者對項目的支持。

2．沒有有效地識別利益相關者

在明確愿景和目標的過程中，識別利益相關者并獲取他們的支持是非常重要的工作，如果處理不當會導致利益相關者互不相關，發生不承擔責任或者拖延項目的現象，更有甚者，這些利益相關者會過分強調自己的商業利益，互相推諉，從而使戰略無法有效執行。

經驗證明，監管委員會是較為有效的 管控 機制， 讓各個業務經理介入監管不僅增強了參與，還能在戰略制定過程中全面考慮公司情況。

3．未考慮企業應對變化的準備

企業在制定戰略和目標的過程中，有時候沒有充分考慮過去變革的經驗，對“人”在變革中的個方面影響準備不足，導致目標定得過于激進，推進的過程中遇到越來越多的阻力。

在上文提到的例子中，提升戰略的計劃是將共享服務覆蓋的部門從30%提至50%再到70%。公司沒有考慮到，過去類似的變革 都以失敗告終。目標的確定過分參考外部標準為根據，而不是根據公司自身的變革能力量力而為，結果，這一戰略在初始之際就失去了公信力。

挑戰2 – 細節決定成敗

在最終明確戰略之后，需要進行有效的可行性分析來幫助企劃。企劃案的一個重要方面在于深刻理解現有流程以及服務成本，而且評估不同服務交付方式與預測未來風險。在企劃案中定量并定性地分析不同人力與變革管理成本要素，是得出最佳方案的關鍵所在。

可行性分析時常被忽略的、與人有關的重要事項：

•    在未來團隊中建立共識的需要

•    理解關于變革的重要挑戰，以及將在商業企劃案中包括變革管理成本

•    核心團隊需說服各個國家和區域指定專人參與項目

1．項目贊助人言行不一

有時，項目贊助人對共享服務實施過程細節的了解不足，其愿景與最終結果會有所出入。在制定變革企劃方案的時候，如果項目贊助人對項目細節缺乏了解及信心不足，將非常影響項目的認同程度，甚至根本沒有機會推廣項目，贏得利益相關人的支持。

案例：一家大型水泥制造企業計劃為其某發展中國家的15000名員工建立共享服務。一位新聘的CEO勉為其難地接受這個他并不了解的項目，他對此項目缺乏熱情，常常缺席重要會議，再加上項目經理執行能力有限，成本超支和期限延誤等消極信號導致此項目支持度低，甚至根本無法完成可行性分析的階段。

2．項目團隊隨便拼湊

經驗證明，如果領導人無法有效地傳遞愿景、讓所有人達成共識，商業企劃的基礎和戰略之間將出現斷層。同樣，如果領導人按照個人意愿挑選項目團隊成員而不是擇才選用，也會出現類似的斷層 -- 項目團隊不具備相應的 執行力 。

3．數字游戲？以人為本？

共享服務企劃案中需要關注財務數據，但是不應該僅僅是財務數據， 就象其它企業層面的愿景一樣，共享服務的企劃遠遠超出財務影響的范圍而著眼于質量、交付、客戶滿意度、個人理念以及用戶偏好等方面，并且必須與利益相關人就這些關鍵點深入溝通，取得一致。

案例：某共享服務項目贊助人在對財務部門溝通時，強調了財務數據和客戶滿意度，而在對人力資源部門溝通的時候則強調了服務質量、客戶忠誠度以及用戶偏好。這樣有針對性的溝通能讓利益相關者更好地接受項目。

4．項目職責和利益沖突

共享服務項目團隊必須完全投入并從自己之前的角色中轉變過來。項目團隊不應將這一項目是為加諸其日常工作之上的負擔。倘若保持之前的職位，他們也許會因為既得利益而有所偏向，他們會自然而然傾向于尋找項目實施方案的種種缺點，并且只是停留在表面，而非探究真正的問題。

挑戰3 – 良好的開始，成功的一半

明確戰略、制定企劃之后，共享服務進入設計階段，共享服務設計總共有七大重要元素：業務流程，地理位置，信息技術，組織結構，運營管理，管控架構以及服務水平協議。這七大要素必須足夠細節詳實，詳細地說明今后怎樣建立共享服務模型以及各元素將起到怎樣的作用。在此階段，項目團隊與利益相關者的溝通十分關鍵。由于每個要素都有與之相對應的利益相關者，有效的溝通和利益的均衡成為最優方案的關鍵。

根據經驗，以下問題需予以警惕：

1．不愿尋求外部資源

項目團隊成員在設計共享服務中心時應該考慮所有的重要因素，這些因素的確定是以過去成功與失敗的經驗、對外部商業環境（流行趨勢/技術能力/人才庫等）的了解、以及內部細微差別為根據的。設計過程中，會出現大量與利益相關者的互動。如果設計時不能很好地處理所有要素，最終將導致項目失敗。

案例： 一家大型集團公司擁有雄厚的技術力量，近幾年還實施了頂級的ERP系統，但是項目團隊成員過分依賴于內部開發，導致系統嚴重碎片化，ERP系統沒有很好地利用，造成信息系統的投資回報（ROI）極低。

2．不重視溝通

通常，人們是從這一階段開始意識到共享服務最終會成為現實的。所以，同所有利益相關者進行有針對性的溝通十分必要。需要注意的是，人們會對于公司結構和自身角色的變化感到焦慮與好奇，因此與不同利益相關者的溝通內容應當量身而定，以保證使每個人都弄清楚自己將從中得到什么。

舉例說明：一家大型汽車公司制定了全面的設計階段變革管理工作計劃，重點關注的領域包括有效溝通途徑、如何實現雙向溝通、信息內容選擇以及可能的影響等。

3．人員與職位的變動

這是在共享服務進程中最易令人產生產生焦慮的部分， 應盡可能早地注意這一問題，并制定具體計劃與利益相關者溝通， 如：

1.    哪些職位將受到影響（調動/重設/解雇）

2.    共享服務與其他人力資源職能的分工與協調

3.    新組織的結構、報告層級、工作職責

4.    新崗位，新職責的學習 需求

5.    了解并適應不同國家和地區的文化

挑戰4 – 項目管理 辦公室

完成所有的分析，計劃， 和藍圖的制定，最高潮的部分隨之而來 – 實施！對于大型變革而言，實施過程的成功取決于對項目全面系統的管理， 通常來說， 設立專業的項目管理辦公室（PMO）是取得成功的關鍵要素，其他成功因素還包括高層領導的傾力支持，相關利益者的有效溝通，以及項目團隊的執行能力。

由于項目的階段性特性，在企業中實施項目普遍存在一些“項目通病”，諸如項目團隊缺乏凝聚力和積極性，交付件不符合項目期望，扯皮與推諉，等等。

1．項目團隊資源流失

共享服務項目第一階段一般會持續6到18個月。進行過程中，項目團隊會積累很多與項目相關的知識，并與重要利益相關者建立聯系。通常，項目團隊內部往往存在非正式的分工，不同成員負責與不同利益相關者的聯系。核心成員的流失將導致重要知識的流失，并且需要重新與利益相關者建立聯系，重塑其對項目的信心。

一個常見的誤區是：當核心成員流失的時候，公司在選擇下一位成員時傾向于考慮該候選人與重要利益相關者關系，而不是依據能力強弱作為必要選擇條件。落入這一陷阱將嚴重損害項目團隊長期以來所建立的信譽。因此，為了避免過度依賴，項目團隊應該制定明確的繼任計劃或者確保充裕的過渡期。

2．溝通的威力

相對于正式渠道，小道消息總是傳播地更快更廣泛，因此溝通的準確性和透明度非常重要。如果只是“報喜不報憂”而隱藏問題只會導致人們對項目愿景失去信任， 而在實施階段中，項目團隊與項目實施地區或部門之間的溝通最為頻繁和直接，一個實施地區或部門的項目成敗稱得上是“牽一發而動全身”，最終會影響項目的全面成功實施。

在溝通方面有一個經典的小貼士： 和項目團隊和利益相關者一起慶祝每一個項目“小勝利”，這些“小勝利”可以是項目交付件的完成， 也可以是按時到達某一里程碑， 等等。這樣的積極溝通和不斷取勝能夠將項目之路鋪設成成功之路。

3．扯皮和推諉

項目管理需要設立有效的管控架構來管理實施過程中的各種問題，最常見的問題就是所有利益相關者都希望有功無過，于是遇到問題時紛紛避之不及，項目進展順利和取得成功時又都來分享?？梢酝ㄟ^幾種途徑解決這類問題， 如：

n  清晰地定義問題升級處理流程和權限

n  盡早在項目中計劃 經驗豐富的成員

n  監控糾錯改進措施并做好文本紀錄

在項目管理中，管控有兩個主要作用： 一個是管理項目中的各方溝通，另一個是管理項目與企業其他部門之間的管控關系變化。有效的溝通和合理的管控是項目成功的關鍵要素，在項目實施前期做好相關溝通計劃和設立管控架構可以起到事半功倍的作用。

挑戰5 – 新酒瓶裝新酒

成功實施共享服務模式之后，公司勢必要從新的運營模式中取得預期的收益并從變革 中實現價值。因此，運營階段會對事先確定的目標數據進行比對和分析，根據公司內外部的具體情況作出調整，通過精益管理和不斷改進的方法實現公司預期的收益， 同時為下一階段共享服務中心的進一步提高與發展做好準備。

從實施到運營，項目階段對截止期，交付件等的側重逐漸轉變到運營階段對客戶滿意度，服務質量，成本控制等方面的側重，在不同方面“人”的挑戰也隨之發生新的變化。

1．項目團隊和運營團隊

這是兩支賦予不同使命的團隊，他們的角色，所需技能等也不盡相同。完成項目使命的團隊在交接給運營團隊的時候，需要確保知識，經驗，職責等方面的充分轉移，因此，這兩個團隊在一定時間內的并行運作會對交接起到平衡和穩定的作用。另外，運營團隊的及時到位也非常重要，因為項目團隊往往在實施階段承受相當大的時間壓力，如果遲遲無法交接，等于變相地延長項目期限，會導致項目團隊精疲力竭，人心渙散。

案例：在一場大型財務共享服務啟動過程中，運營經理的選用和任命沒有受到足夠的重視，因為這并不是項目階段的關鍵步驟。結果，臨時調任而來的經理由于不適合做運營工作，因此敬業程度下降，最后離職告終。

2．運營團隊的職業發展

就共享服務中心的大部分職位而言，其工作的本質是重復性和事務性的。因此，所需的能力與技術大大不同于傳統意義中的人力資源從業人員，這就意味著企業需要重新制定相應的人力資源政策而不是從原先的模式中簡單復制。一般地說，共享服務中心的職業發展傾向機會往往在人員管理，質量控制等方面，與人力資源領域專家存在一定的差距。

案例：在一家大型制藥公司的共享服務實施中，公司雇用了一些人力資源領域專家，提供給他們優厚的待遇以及在全球總部的學習 機會。然而，這一階段的工作主要涉及文檔及數據錄入，這就導致職業期望與現有職業發展道路的不匹配，一段時間過后，出現了人員大量流失的現象。

3．穿新鞋走老路

通過共享服務中心的變革，企業期待一個更加具有戰略性的新模式，然而出于習慣，新模式實行的時候并不一定如藍圖階段那么令人興奮 – 畢竟藍圖成為現實意味著每個經理和員工的工作方法都多少會被改變，因此，對新的組織結構，角色， 職責的描述必須清晰詳細，并輔以相應的溝通和學習 。

案例：在一家大型集團企業中，一些業務部門因為“圖方便”而繼續進行其往常的事務性工作，這樣一來，部門領導腦中留下的印象是共享服務中心并未履行其職責，事務性工作沒有由部門轉移到共享服務中心。同時由于缺乏相應的學習 ，有關人員也并沒有把從事務性工作中省下的時間用于戰略性工作。

總結

共享服務實施過程的不同階段，需要面對各種各樣不同程度的人力資源問題。有的與利益相關者有關，而其他的則可能與項目團隊或負責人有關。因此，必須認真對待上文提到的不同階段的易發問題，設計并實施必要的風險管理措施。

變化是唯一的不變，我們必須清楚地認識到，在層出不窮的變化中只有真正做到以人為本，才能通過有效的工具如5C變革管理模型等幫助企業完成各項變革工作。

備注：5C模型是怡安翰威特公司開發的變革管理工具，通過Commitment承諾, Communication溝通, Capability能力, Consequence結果, and Culture文化5個方面的流程和步驟，重視變革管理中“人”的因素，充分調動 變革的積極性并盡可能減低消極影響，確保企業通過變革管理達到預期的優化效果。

作者介紹 ：蘇建文，怡安翰威特咨詢(上海)有限公司咨詢總監。她在怡安翰威特擁有5年人力資源管理咨詢工作經驗，服務于全球領先企業。在加入怡安翰威特之前，蘇建文在北美服務于一家大型金融機構，具備豐富的項目管理和變革管理經驗。