跨界CIO

　　2011年初春，中國中鋼集團公司（以下簡稱“中鋼集團”）的李紅帶著團隊到上海考察寶鋼的 供應鏈 。“中鋼集團也要在供應鏈上動腦筋了，要緊密抓住上下游。”李紅笑著說。曾經在中鋼集團擔任多年信息管理部總經理的李紅，給記者亮出的新名片上職務變成了“運營改善部總經理”。

　　這樣的變化并不僅僅發生在中鋼集團這樣的大型央企，外企和民營企業也有相似的故事。龍旗控股有限公司CIO鮑雋“變身”為 經營管理 中心總經理；廣東吉之島天貿百貨有限公司（以下簡稱“廣東JUSCO”）信息中心主任牛文甫職務則改為信息系統和商品管理部經理……

　　職務上的跨界，折射出越來越多的CIO已經開始和業務運營角色融合，這將給 “信息化領域里最懂業務、業務領域里最懂IT”的CIO以全新的職業發展和想象空間。

　　CIO之變

　　李紅的職位變化發生在2010年8月。那時的中鋼集團已完成了從傳統 企業管理 到 現代企業管理 的變革。中鋼的信息化經歷了2004年-2009年的IT建設和深化應用時期，2010年走到了實現IT價值的階段。綜合來看，中鋼集團擁有境內63家、境外23家二級企業，不斷的海外兼并考驗著中鋼集團全面的 集團 管控 能力，以及對上下游產業鏈的整合和控制能力。

　　李紅新管轄的運營改善部定位于管理-技術-實現。具體說來，這個部門集管理變革、經營協調、經營監控、考核的使命于一身，李紅把原來的信息管理部的團隊打造成管理團隊、技術團隊、實現團隊三支隊伍，這三支隊伍同時推進工作。譬如改善一項經營策略，首先管理團隊和業務公司的財務部研究方案和數據，傳達到技術團隊去分析溝通需求，并且逐步和業務公司論證這個需求；最后實現團隊和市場部一起實現方案。三個團隊分頭作業，與業務公司彼此交融，比以往更快地處理業務變革，改善了集團的運營效率，達到了1+1+1大于3的效果。

　　李紅面臨的重任之一是構建全球的 營銷 管理 系統、布局全球網絡和數據中心，以匹配中鋼集團全球布局。這個以往由IT部門輔助業務部完成的重要任務，已全部交由運營改善部統籌推進。

　　2008年底，廣東JUSCO也進行了一場異曲同工的變革。JUSCO屬于亞洲第一大商業 零售 集團日本永旺集團，是進入廣東市場的首家日資百貨公司。這場自上而下的自發性IT組織大變革將信息系統部、商品管理部、 物流 中心三大部門全面整合為“信息系統和商品管理部”。

　　在新IT組織架構中， 原來獨立的“部門”變成了現在的“組”：信息系統組主要負責公司的IT團隊建設、系統建設維護以及對業務部門的學習 指導；商品管理組負責對商品的驗收、保管、庫存監督管理，年度結算盤點管理策劃實施工作；物流中心組負責對公司近2000多家供應商進行預約、商品的驗收、退貨以及商品配送，并制定適合公司商品吞吐能力的物流規劃和建設。這場變革中，牛文甫執掌帥印的IT部門成為新部門的核心，他也因此擔任了新部門經理一職。

　　“商品管理和物流同為后方支撐部門，接觸IT的機會更多，對IT依賴性更強。”牛文甫說。未來3年，廣東JUSCO將以廣州市為核心，在珠三角區域集中布局，新部門也將以信息技術為發力點，為廣東JUSCO的業務和發展打造一個強大的后臺支撐。

　　牛文甫一手抓IT建設，一手抓商品和 物流管理 。“三者協同運作，才能促成IT與業務的深度融合，使總部嚴謹務實的日式管理風格在中國落地并促進業務發展。”牛文甫說。現在，從IT到對3萬多種商品的管理驗收、車輛的到店配送等，部門內就可以計劃 。“跨部門協調已經成為歷史，最明顯的好處是降低了管理成本和溝通成本。”牛文甫說。以往，總部與分店聯絡時，需要分別與信息系統部、商品管理部、物流中心三大部門對應的員工進行溝通，而整合之后，直接與信息系統和商品管理部溝通，實現高效溝通、快速執行。而且廣東JUSCO原來每個門店的三大部門平均有20多名員工，現在一個“信息系統和商品管理部”全部囊括，每家店降至平均14名員工。

　　2009年，廣東JUSCO的物流平均吞吐量達19.9084萬箱/月，2010年底已達到31.7612萬箱/月。吞吐效率提升的前提是“沒有增加收貨區、調運區的面積，只是利用原有設備，物流工作人員便從67人精簡到58人”。 牛文甫說：“流程優化可以實現物流費率的降低和吞吐量的提高。”物流優化的前提要是充分掌握商品物流吞吐及企業未來發展速度等情況，而這場變革的實現，都依賴于在2008年底開始的零售大后方支撐平臺建設。

　　目前，牛文甫正忙于Back Office System（后方管理系統）的建設。這是一個專門結合廣東JUSCO機構變革 而量身定制的全新系統，其目標是提高工作人員對工作流程的認知水平，打破職能部門的溝通壁壘，提高日常工作效率。IT部門重新收集、整理了超過200個的日常工作流程，與涉及每個流程的部門進行流程的重新審核，對能夠優化、簡化的進行重新制定，最終確定符合系統操作要求的標準。“該系統意在打破職能部門的壁壘，減少公司后方處理人員，提升人效比。”牛文甫說。未來，該系統將會成為永旺集團中國區統一的后方整合系統，在永旺中國區各個公司實施。

　　IT融合商業

　　經歷了企業IT部門數次變遷的龍旗控股有限公司（以下簡稱“龍旗”）CIO鮑雋的變化，比前兩者來得更早些。

　　2007年，龍旗才開始用IT系統規范業務管理，當時每個月只有2億元左右的營業額，IT主要支撐龍旗的預算會計管理，后來進一步擴展為財務支持部。

　　隨著龍旗的業務的飛速成長和企業管理需求的提升，系統提供的原始數據不能完全滿足業務分析的需要。鮑雋研究后發現，流程的不合理造成原始數據不夠準確，IT無法進行正確的輔助分析決策，于是，龍旗的財務支持部演變為數據分析部。

　　去年，龍旗提出了以IT推動內部管理，經營管理中心就在這樣的局勢下浮出水面——龍旗開始改變以往依托于財務數據來管理的方式，組建“經營管理中心”來進一步提升IT對業務的支撐作用。鮑雋的職位又變為“經營管理中心經理”。經營管理中心下屬IT部、需求管理部、商務管理部、數據分析部4個部門，分別針對企業業務經營的不同需求，利用IT系統提供必要的支持。現在業務部門要做決策時，先要找經營管理中心要數據進行參考。

　　經營管理中心下屬的數據分析部還負責組織每季度的經營會議，除了公布投入產出的數據狀況外，還可以通報客戶的經營情況。通過數據分析發現未來的發展方向，經營有哪些可改進的地方以及戰略執行情況等。數據分析部參與到各事業部的KPI標準制定，在企業中獲得越來越多的話語權。在鮑雋看來，數據分析部已發展成為一個負責企業經營管理的核心部門，通過挖掘數據價值，幫助企業控制經營風險，為各事業部提供經營決策支持。

　　龍旗下屬有遍布全球的20多家公司，注冊地不同，所受的國際稅務和外匯政策以及商務限制也各異，這使得龍旗的每筆訂單都有復雜多變的商務模式。經營管理中心調整IT系統，幫助公司靈活應對各種商務模式，在不同國家的政策限制和優惠中尋找使企業資金和 財務管理 效果最好的商務模式。經營管理中心下屬的商務管理部負責幫助計劃管理部的人員，一同進行資源配置和 供應鏈管理 。商務管理部還會定期發布新的商務管理模式供業務部門參考，通過在集團層面共享信息來減少企業的內耗和降低溝通成本。

　　經營管理中心的設置使得龍旗的IT部門轉型為一個利用IT工具直接參與業務經營的部門，幫助龍旗快速應對市場變化，而這種能力成為了龍旗的核心競爭力，讓龍旗更快抓住市場機會。

　　隨著IT與商業的不斷融合，CIO和其所處的IT部門的定位也在不斷變遷。中鋼集團、廣東JUSCO、龍旗等企業的IT部門變遷、CIO職務變化折射出CIO們從單純IT走向與企業管理、運營、營銷、物流等業務的融合。隨著 企業戰略 的不斷調整，IT部門的定位和方向也在不斷調整，CIO們開始把握機遇，逐步為企業創新賦能。