而真正能夠影響員工作質(zhì)量和工作效率的，其實是從事該項工作的員工本身所具有的包括性格、技能、知識以及心理特點(diǎn)等在內(nèi)的綜合素質(zhì)——因為在完成任何一項工作的過程當(dāng)中，員工的性格及心理特點(diǎn)等看似不著邊際的因素都會對工作結(jié)果產(chǎn)生影響。
考慮到這種情況，目前世界上許多管理學(xué)研究者們提出了“以能力為基礎(chǔ)”的 人力資源管理 理論。根據(jù)這一理論，要讓工作充滿激情的第一個方法就是，管理者們在進(jìn)行日常管理和工作計劃 時將“不再以人、而是以能力”作為思考問題的基礎(chǔ)。
在進(jìn)行針對某個工作崗位進(jìn)行招聘的過程當(dāng)中，管理者首先會考慮完成該項工作需要具備哪些能力和技能。但與傳統(tǒng)做法不同的是，在確認(rèn)這些能力和技能的時候，管理者首先會找出那些在完成該項工作方面表現(xiàn)最好的人(即找出完成該項工作的“理想員工”)，并描述出這些人所具有的性格、技能、知識以及心理特點(diǎn)等特質(zhì)，然后從所有這些理想員工身上找出一些共同的特質(zhì);在確定共同特質(zhì)之后，管理者將以這些共同特質(zhì)為目標(biāo)，對所有的應(yīng)聘者進(jìn)行評級，并最終把工作交付給那些級別最高的應(yīng)聘者。
實踐證明，在那些通過這種方法聘請員工的企業(yè)當(dāng)中，不僅企業(yè)能夠得到更高的生產(chǎn)效率和結(jié)果，而且也更加符合員工個人的職業(yè)發(fā)展軌跡，從而實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。
讓工作充滿激情的第二種方法是學(xué)習(xí) 。學(xué)習(xí) 的意義不僅在于教授員工相應(yīng)的作業(yè)技能，它還是樹立員工信心的有效手段。無論對于任何人來說，成就感都是最好的表揚(yáng)和鼓勵。早在公司成立之前，IBM公司的創(chuàng)始人老托馬斯·沃森就曾經(jīng)立下一項規(guī)矩：IBM永遠(yuǎn)都不會開除員工。即使在動蕩不安的三四十年代，IBM仍然始終對員工堅守自己的這一承諾，并喊出了“工作有來有去，但人始終不變”這樣的口號。
從實踐上來說，IBM的這種做法可能顯得并不科學(xué)，因為不僅員工本人所掌握的技能會隨著時代的發(fā)展日益老化，而且員工的工作激情、心理特點(diǎn)等各個方面都會發(fā)生變化，當(dāng)某些員工與公司的發(fā)展步調(diào)失去一致的時候，如果公司仍然堅持聘任該員工，那不管是對員工的個人發(fā)展、還是對于公司的業(yè)績，都會造成不良的影響。
可很長時間以來，IBM的管理層卻始終相信，只要公司能夠?qū)T工組織適當(dāng)?shù)膶W(xué)習(xí) ，就可以使其知識結(jié)構(gòu)保持不斷地更新，從而始終與公司的發(fā)展保持同步，不斷為公司貢獻(xiàn)力量。而相比之下，有許多公司甚至不愿意在員工開始工作的時候進(jìn)行相關(guān)的學(xué)習(xí) ，在這種情況下，員工很難產(chǎn)生出色的工作業(yè)績，從而也無法從工作當(dāng)中產(chǎn)生相應(yīng)的滿足感，最終不僅很可能會給公司帶來損失，也會讓自己漸漸對工作失去興趣和激情。
讓工作充滿激情的第三種方法是，管理者應(yīng)該不斷對員工的行為進(jìn)行矯正。實踐證明，由于心理特點(diǎn)、應(yīng)變能力、技能特征等方面的差異，即便接受過完全相同的技能學(xué)習(xí) 的兩個人，他們在實際作業(yè)的過程當(dāng)中也可能存在這樣那樣的差異，這時管理者如果能夠在員工工作過程當(dāng)中對他們及時進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)和批評的話，就會使員工的行為更加適合理想的工作模式，從而也就會產(chǎn)生更高的效率。
管理學(xué)家們相信，真正影響一個人工作業(yè)績的是他的行為。而 心理學(xué) 家則告訴我們，要想使一個人的行為改變到理想狀態(tài)，管理者必須學(xué)會對其行為不斷進(jìn)行矯正。在行為矯正方面，世界著名的管理大師，被稱為“傳奇管理顧問”的肯。布蘭佳博士在其經(jīng)典管理學(xué)名著《一分鐘 經(jīng)理人 》中進(jìn)行了詳細(xì)的闡述。
肯·布蘭奇亞博士認(rèn)為，表揚(yáng)與批評的本質(zhì)是矯正行為的兩個方面，表揚(yáng)的目的在于肯定一種行為，而批評的目的則在于否定一種行為。只要管理者掌握了正確的表揚(yáng)與批評的藝術(shù)，就可以成功地對員工的行為進(jìn)行矯正，使其更加符合理想的員工作業(yè)模式，并最終產(chǎn)生理想的效果。
最后想讓員工對工作充滿激情，管理者還必須在自己的組織當(dāng)中建立適當(dāng)?shù)莫剟顧C(jī)制。首先，獎勵也是一種表揚(yáng)，所以它具有和表揚(yáng)相似的功能。也就是說，一方面，物質(zhì)或精神方面的獎勵可以讓受獎?wù)卟粩嘀貜?fù)那些為自己帶來榮譽(yù)或物質(zhì)獎勵的行為，從而不斷保持或改進(jìn)自己的工作效率;另一方面，獎勵還可以起到樹立表率的作用，它可以為組織的其他成員樹立一種正確的價值觀念，讓他們了解到，對于整個組織來說哪些行為是值得肯定的，從而促使越來越多的人模仿受獎?wù)叩男袨椋⒆罱K提高整個組織的業(yè)績水平。
其次，獎勵還是一種資源分配的手段。那些經(jīng)常受到獎勵的人往往會成為部門人事調(diào)動的優(yōu)先考慮對象，一旦組織內(nèi)部出現(xiàn)了適當(dāng)?shù)穆毼豢杖保@些人就會很容易被調(diào)動到比較高的職位上，從而就會掌握更高的配置資源的權(quán)力，進(jìn)而使得整個組織內(nèi)部的資源配置達(dá)到最優(yōu)。從這個意義上來說，獎勵就像是員工的成績單，記錄著員工的成長發(fā)展歷程。
衡量一個組織是否成熟的一個重要指標(biāo)就是看該組織是否已經(jīng)建立了一套成熟的獎勵機(jī)制。世界500強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部都有一套符合自身特點(diǎn)的獎勵制度，比如說IBM的人事提升制度、英特爾公司的年終獎勵制度、玫琳凱公司在公司總部懸掛杰出員工頭像的做法，以及柯達(dá)公司的嘉獎會制度等等，都為我們提供了良好的借鑒對象。(本文作者張岱之，臺灣人。歷任數(shù)家 上市 公司人事部負(fù)責(zé)人。長期觀察企業(yè)興衰，尤善于企業(yè)專才學(xué)習(xí) )
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