地產企業人才培養模式

   市場經濟條件下， 人力資源 是最寶貴的戰略資源，是企業生存市場經濟條件下，人力資源是最寶貴的戰略資源，是企業生存與發展的最重要的物質基礎，既是制定 企業戰略 的重要依據，又是實施企業戰略的支撐點。運用人力資源開發與管理的理論和方法，對企業人力資源開發與管理進行分析，找出薄弱環節，并加以改善，促進企業正確、有效地開發人力資源，合理、科學地管理人力資源，為企業創造永續的競爭力。人力資源是企業生存發展的重要財富，對地產行業而言， 人力資源管理 作為企業獲取競爭優勢的手段之一，是提升企業品牌的關鍵一步。因而在地產企業發展中，人力資源管理也呈現出了積極的態勢。在戰略規劃、工作分析、 薪酬 管理、 績效 考核、學習 開發等方面，諸多地產企業都進行了有益的實踐。
地產企業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關系復雜等特點。這些特點決定了地產從業人員必須要具有十分扎實的專業知識、良好的心理素質、長遠的眼光及很強的綜合能力。許多地產企業近幾年發展緩慢，原因固然很多，其中地產從業人員的專業素質底，企業領導對人力資源管理工作重視不夠是最直接的原因之一。
　地產行業人力資源管理存在的主要問題：
　1、人才流失現象嚴重
　隨著企業的不斷發展及業務的快速發展，人才流失的問題越來越嚴重，而地產人才流動程度高居各行業之首，流動率超過60%。反應出高薪并非是吸引人才、保留人才的唯一途徑。
2、薪酬體系設計不完善，激勵效果不明顯
　在地產企業，一般是強調薪酬的外部競爭性而淡化薪酬的內部公平性，更多的是通過高薪方式來吸引優秀人才。但是，許多多元化地產行業人力資源部門對于低層次的一般員工和專業員工，薪酬和激勵體制的并不完善，員工工作積極性明顯偏弱。而專業項目型地產公司雖然薪酬制度靈活，能很好地激勵員工，卻忽略了員工對于個人發展空間、穩定性的追求，所以這類公司的利益動力機制缺乏長期性，結構性也不適應戰略需要，不利于企業的長期發展。
　3、 績效管理 效果不盡人意
　有效的績效管理系統可以提高員工的工作績效，保證員工在公平進步有朝氣的工作氛圍中工作，提高生產率。采用何種考核方法、運用哪些KPI、考核結果如何反映到實際管理中，從而提升員工的積極性與穩定性以促進企業發展，越來越需要企業高層管理者的重視。
　4、企業缺少文化建設
　由于地產行業的運作動態性和短期性使得不少企業人力資源部門忽略 企業文化 對于員工滿意度與忠誠度的提高作用，多數地產公司的企業文化存在缺失或者不夠健全的問題。沒有企業文化的影響，就談不上企業的號召力，更談不上凝聚力與忠誠度。
地產業是個快速發展的行業，從我國 房地產 行業的發展來看，大都是從項目運作向公司運營、從小公司運作向企業集團方向轉變。對于以項目運作為主的地產企業，實質上還不算是一個企業集團，而對于大型地產企業而言，在企業不斷發展的同時，人力資源管理也呈現出了積極的態勢。“人才問題”成為地產企業人力資源管理的核心問題。地產業務的整合性特點，使得對人才的復合能力要求大于專業能力。隨著中國地產行業整合的加速，地產行業開始出現越來越多的企業集團，對綜合型經營人才的需求更加旺盛。
地產行業人力資源管理具有自身特征。綜合型懂經營是人才競爭的焦點，專業化經營對人才需求增大。對現階段的地產企業而言，核心關鍵人才所起的作用是巨大的。而核心關鍵人才的特質是具備綜合型經營能力，即他們不僅要具有一定的工程建筑、規劃設計專業知識和項目統籌管理能力，還要具有開闊的思維視野、經營決斷、市場把握、社會關系、資金運作等綜合能力。而這些能力均需要較長時間的錘煉才能培養起來。隨著地產產業鏈分工的日趨專業化，企業對細分的“專業化經營人才”的需求顯著增大。包括一級地產開發經營人才、項目經營人才（住宅地產項目、商業地產項目、工業地產項目、商業物業項目）、物業經營人才（商業物業、工業園、綜合型大型社區）、 金融投資 運作人才、跨區域經營人才、國際化地產經營人才等。
其次，注重“用人”，忽視“育人”，人才流動率高。當前我國地產行業的人才培養機制普遍不成熟。由于地產企業以項目運作為主，周期短、見效快，以及成熟的綜合型經營人才在市場上奇缺，使很多企業都不惜出重金四處獵取。他們寧愿付給有經驗、能勝任的應聘者高薪，也不愿意自己培養。同時，由于人才供給和市場需求的巨大落差，在人才獲取上大多采取高薪“挖墻腳”方式。受地產行業平均利潤較高的影響，地產行業人才的薪酬收入處于較高水平。這更加惡化了地產企業寧愿挖人，不愿育人的人才獲取方式。
第三，組織管理模式處于探索實踐中。中國大多數的地產企業仍處于項目運作階段，人員規模小，公司的組織模式基本圍繞項目展開，組織機構靈活，組織管理相對簡單。而較大的地產企業也是從區域公司或項目公司擴張發展起來的。隨著規模的擴大，組織管理與運營模式將越來越復雜。同時囿于關鍵人才的缺乏，理想的組織架構很難有效運行。因此，成功的大型地產企業集團從項目公司運營積累的組織模式成為標桿。
地產企業如何更有效地整合幾十億、上百億的 金融資本 ，把人類生存的根本基礎資源——土地，與人類的需求有機結合起來，同時滿足政府對社會公共服務的管理需求，均衡各方利益、創造最大價值，已經成為大型地產集團的使命。而這一使命的實現，需要綜合型經營人才來完成。面對人力資源管理的現狀，一些大型地產集團開始強化人力資源管理，并且具代表性地呈現出地產行業人力資源管理的發展趨勢。
            地產標桿企業人力資源管理特點
注重以企業文化建設來帶動人力資源管理。目前我國領先的幾家地產集團，非常注重企業文化建設。他們通過企業文化凝聚人才，以營造良好的組織氛圍，熏陶、培養和管理人才。 
標桿地產企業文化建設案例：招商地產制定了明確的企業文化綱領，以“百年招商，家在情在”為愿景，以“筑造溫馨的家，建設溫情和諧的社會”為使命，以“人本、責任、務實、專業”為核心價值觀，并圍繞核心價值觀制定了明確的行為準則引導培養員工。同時以“品行端正、事業心強、忠誠勤奮、真才實干”為人才觀，作為選人、用人標準。
首創集團則強調文化的整合與文化的統一。主張人員“五湖四海”，但是企業理念絕對統一；主張思想“千差萬別”，但是價值觀絕對統一；主張興趣愛好“個性鮮明”，但是行為規范絕對統一。形成了以“忠誠、合作、創新、效率”為核心價值觀的獨特企業文化。
探索組織模式，釋放組織和員工能量，支撐企業戰略發展。良好的管理架構和組織模式，是大型地產集團能否發展壯大的重要因素。高效、靈活的 管控 系統，有利于發揮集團總部與各業務運作層面分工協作，實現科學決策和對市場的快速響應。合理的管理流程系統，有利于組織內部資源的充分發揮，以及業務板塊之間、區域之間的協同聯動。同時，地產巨頭也紛紛強調，隨著地產行業環境的不斷變化，未來的業務模式及擴張模式都需要進行創新與變革。因此，相應的組織架構與管理模式也需要持續優化和調整。
組織模式創新典型案例：2000年萬科重新構建專業化總部，即將“集團總部—市級公司”的二級架構調整為“戰略總部—專業區域—執行一線”的三級組織架構。金地集團采取了以集團為投資決策中心，以區域公司為業務管理中心的模式。2006年，他們啟動了以“三化”為目標的“管理提升年”活動。旨在通過調整和提升，使母子公司管理模式明晰化，經濟效益最大化，企業與員工行為規范化。
招商地產則把董事會和經理班子組成的總部定位為集團最高決策層，負責戰略研究和內部交易協調。附屬于總部的人力資源部、財務部、企業規劃部等一系列職能部門，向總部提供經營戰略的選擇和配套方案，監控和考核子公司實施經營計劃的情況。各子公司只是生產經營單位，資本項目投入等戰略性決策完全由總部負責。子公司在法律概念上是獨立的法人，但是在集團的管理體系中只是一個成本中心，或者說是利潤中心。
關注“雇主品牌”建設，注重招聘具有“綜合潛質”的畢業生。隨著地產行業人才競爭的加劇，領先的大型地產企業集團開始加大投入，通過舉行各類大型全國招聘巡回展，推廣企業品牌和文化，建設“雇主品牌”形象。
地產企業品牌建設典型案例：中海地產的“海之子”招募計劃；萬科集團通過招聘網站，大力推廣“新動力”校園招聘計劃；金地集團組織實施了主題為“價值金地”全國高校招聘行動等。同時，華僑城、招商地產、萬科、中海地產等大型地產集團，開始注重從一流院校中選拔優秀畢業生，進行人才儲備培養。
很多企業在招聘畢業生時，打破建筑、工程、地產等專業限制，以“綜合素質潛質”為選拔標準，注重考察思維能力、 經營管理 潛質、學習能力和職業品質。
加大人才培養力度，致力于創建學習型組織。一些大型地產企業集團開始構建系統的人才培養體系，針對不同類別、層次人員，采取不同培養方式。他們認為，內部培養人才，有利于企業文化的傳承，有利于組織的穩定發展，有利于打造配合默契的管理團隊。
地產企業人才學習 典型案例：首創集團制定了高級人才儲備、培養制度，確定了高級人才標準，通過開展各種類型的崗位學習 和繼續教育，有計劃、有步驟地加大高層次、復合型人才的培養力度；針對不同層次的員工，設立了系統的學習 教程；在人力資源部，有專門的學習 經理策劃各種學習 方案，并與許多世界知名的學習 公司建立了長期的合作關系。在學習 的過程中，員工可以直接與來自國際頂尖學府的專家進行交流和溝通。除了進行系統化的學習 外，公司也會為高級管理人員及業績出眾的員工提供海外學習和深造的機會。
招商地產打造員工的終身就業能力，建立了一整套的學習 體系，主要包括新員工的學習 、后備干部學習 、項目經理學習 、專題講座學習 。學習 內容有專業技術學習 、基礎管理能力學習 、領導力發展、 管理案例 、團隊訓練等。學習 形式有課堂脫產學習 、專題講座、國內外參觀考察、國外短期進修、 EMBA 、案例研討、務虛與交流等。另外，還專門設計了一套應屆畢業生培養體系，主要包括兩周脫產學習 、三個月脫產課堂學習 （到第一線直接體驗客戶需要和市場需要），為每個畢業生計劃 一至二名導師，進行為期一年的輔導。
分析一流地產名企的人力資源管理模式，研究具有標桿性人力資源管理路徑與方法。其人力資源管理模式具有共性的可供借鑒之處。把人力資源管理提高到與資本（融資）管控能力、專業管理能力同等地位，達成人力資源戰略定位，形成地產企業融資管控能力、專業管理能力、人力資源組織保障三大核心競爭力。
一、    創造透明公開的企業文化理念。具體表現在以下幾方面：
第一，建立經濟、文化型的企業愿景。地產企業不僅提供房屋產品，還必須持續提供超越客戶期望值的產品和服務，努力建議提高客戶忠誠度；重視投資者利益，尊重人才，為員工提供發展空間；注重建筑質量與文化高品質的產品，從建筑材質到住宅環境崇尚環保、自然、倡導建筑無限生活理念。
第二，建設超越型、學習型組織。萬科歷經二十多年發展，一直致力于建設學習型組織。在這一學習型組織中，倡導職員全身心投入，體驗到工作和生命意義，通過學習創造自我，擴展創造未來的能量。萬科倡導的學習是一種生活方式，認為競爭優勢是由個人和集體的不斷學習促成的，把學習融于生活中。
第三，致力數字化、人性化管理。成功的地產企業無一不是在信息化、人性化管理上具有于時代相適應的模式。萬科采取的數字化、人性化管理中，認為網絡時代的企業營運、發展和IT應是相互匹配的，而不是獨立各自發展的，行業相關性是密切的。所以萬科在這方面做了嘗試并得到可觀效益，如建立網絡采購聯盟中城網、BBS式扁平化數字化管理、網絡投訴機制等等，數字化管理增加了企業持續競爭力，提升了客戶忠誠度，企業效益持續增長。
第四，注重企業內部溝通，建立平等、公開的溝通平臺，建立目標管理及分權體系。
成功的地產企業人力資源管理經驗表明，地產企業高層與員工間的溝通是非常活躍的，隨著企業的發展，這一范式成為一種機制，先有員工滿意才有滿意客戶。建立內部網絡溝通平臺，實現一對一對話溝通。通過這樣的方式拉近了領導與員工的距離，增進了相互間的感情，使領導及時了解員工的思想及理想，同時對企業有利的合理建議被采納。萬科打造網絡采購聯盟，形成行業戰略聯盟，實現虛擬運營效益，開行業先河。在分權機制上推行企業核心價值觀，分支機構的經營宗旨與總部始終一致，在實施目標管理上，持續集團優勢，并不斷創新優化，實現本土化，達到分權與目標管理的統一。
第五，建立媒介傳播誠信機制，實現企業與員工互相成就的發展平臺。
二、確立優勢人才的選撥機制。萬科認為，對主動選擇離職的職員，公司應予以理解和尊重，在經過能力考察和崗位需要后，也允許離開的員工再回來。萬科從三方面確立了人才選撥戰略。
戰略一：建立人才資質模式
 萬科在2004年決定再開發一個更為完備的人才資質模型，新的人才資質模型，包含了通用模型、領導模型、項目發展、工程管理、規劃設計、 市場 營銷 、客戶關系等七個方面。每一條標準都附帶了很具體的注解，并分別星級，具有可操作性，是人才定量的“刻度”。如通用資質模型，包括職業操守、客戶意識、結果導向、開放合作、學習成長、理想激情、持續創新等，而領導力模型則包括戰略思維、市場敏銳、關系能力、有效決策、組織執行、教練指導等標準。在模型啟動后，采取“邊學習、邊應用”的方式。在校園招聘中進行應用。改變了以往招聘面試中，問題隨機、分散的方式，在人才資質模型基礎上，有針對性地提出應聘崗位所設定的核心問題，根據應聘者回答的要點進行量化評估。
戰略二：保障績效管理系統穩步提升，促進公司業績。2001年萬科首次聘請咨詢公司引進平衡計分卡績效管理系統，從以前只關注結果過渡到現在更多地關注過程，關注能夠最終實現目標的每個細微環節。
全員績效考核成為文化。把考評制度與考前學習 緊密結合起來，上至老總、下至員工都經過考核 管理學習 ，采用的方式主要有四類：
第一、    考核注重員工的職業生涯規劃；
第二、    考核的員工的工作業績，而不是考核人；
第三、    精心制作考核評議書；
第四、    在考核通知中告之員工擁有的權利。
上級與員工面對面談話，肯定成績，指出不足，被考評者接受考核過程中發現自身的優缺點，制訂下一年度改正計劃。
績效考核體系中量化考核。確定考評小組構成及權限，統一考評原則、明確考評內容，通過引進平衡計分卡績效管理系統，在日常考評上分三種形式：個別單位月度考核、季度考核、年度考核。使企業要績效管理上從關注結果過渡到關注實現結果的各個細微環節上。把目標分解到個人，形成個人與上司之間的承諾，最終建立個人今后一年的考核指標。


                    

績效考評程序
 
考評結果記入員工個人檔案，作為員工晉升職務和工資的必要條件，與部門和業績直接掛構。
戰略三：多層面達成人力資源戰略定位。從公司層面，人力資源為公司發展提供持續的戰略支撐。從業務線層面，為員工提供專業的工具、方法論和服務。例如流程變革、制度整合、價值觀共享、學習 支持、方法論指引等。從員工自身發展層面，為員工職業生涯作好規劃，為其成長提供增值服務。
            選擇適當的學習 模式及學習 方式
從地產 企業管理 咨詢項目實踐來看，地產企業人力資源學習 模式有咨詢型模式、系統型模式、過渡型模式。
咨詢型模式是一種倍受推崇的模式，它將一般性的咨詢技能與咨詢型模式相區分。咨詢意味著對你做什么，如何做，在那里做，何時做的，以進行更好的控制。它既可以用于組織外部顧問，也適用于內部顧問。盡管受到現有工作的限制，咨詢仍然是學習 者未來工作方向。這種方向不僅可以提供組織所需的靈活性和應對力，還能提高個人的滿足感和能力。內部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。問題的解決是由經營運作和學習 服務相結合來完成的。
系統型模式是指通過一系列符合邏輯的步驟，有計劃的實施學習 。在實踐中，步驟的多少和具體細節會有差異，但通常包括以下幾個方面：
①制定學習 政策
②確定學習 需求
③制定學習 目標和計劃
④實施學習 計劃
⑤對計劃的實施進行評估、審核。
過渡型模式把學習 設計為公司戰略和學習的雙環路。內環是系統學習 模式；外環是戰略和學習。遠景(期望設想)、使命(組織存在的意義)和價值(對前兩者的理解的解釋)，都必須在對目標的關注之前確定。該過渡型模式具有一定的探索型，但卻具有相當的啟示意義。他保留了系統模式作為學習 指南的誘人之處，同時又將學習 放在了一個更廣泛的企業背景之中；它揭示出，組織作為一個整體應與其戰略發展相適應。
地產企業選擇恰當的人才學習 模式，還應采用適合企業特點的學習 方式。為了達到學習 目的，其方法應結合企業經營實際，除傳統的學習 方法外，還要注重靈活生動，使學習 真正被員工接受，做到入耳入腦。不同的學習 方法各具其特點，筆者在浙江寧波地產企業管理咨詢項目學習 模塊中，針對集中學習 采取了不同的方式，對理論性較強、專業知識類課程，新入職員工采用面授輔導學習 ，由咨詢師講授房地產基礎知識。對實務性、需要互動產生效應的課程使用了演示法、角色扮演法，取得了良好效果。
(1)集中學習
集中學習 可以促進學習的競爭，創造學習的氣氛，可以同時學習 許多人，充分利用師資力量。集中學習 的方法有多種，如講授法、演示法、案例法、角色扮演法、辯論法等，各種學習 方法都有其自身的優缺點，為了提高學習 質量，達到學習 目的，往往需要各種方法配合起來，靈活使用，在學習 時可根據學習 方式、學習 內容、學習 目的選擇一種或擇多種配合使用。
①講授法。就是指講授者通過講座、專題等形式向受訓者傳授知識，期望這些受訓者能記住其中的重要觀念與特定知識。講授法是學習 中應用最普及的一種方法，其優點在于：有利于受訓者系統地接受新知識；容易掌握和控制學習的進度；有利于加深理解
難度大的內容；可以同時對許多人進行教育學習 。其不足之處：講授內容具有強制性，受訓者無權自主選擇學習內容；學習效果易受教師講授的水平影響；只是教師講授，沒有反饋；受訓者之間不能討論，不利于促進理解：學過的知識不易被鞏固。
②演示法。演示法是運用一定的實物和教具，通過實地示范，使受訓者明白某種事務是如何完成的。演示法用于教學同樣優點與缺點并存。其優點為：有助于激發受訓者的學習興趣；可利用多種感官，做到看、聽、想、問相結合；有利于獲得感性知識，加
深對所學內容的印象。其缺點為：適用的范圍有限，不是所有的內容都能演示；演示裝置移動不方便，不利于教學場所的交更；演示前需要一定的費用和精力做準備。
③案例法。案例是指用一定視聽媒介，如文字、錄音、錄像等，所描述的客觀存在的真實情景。案例教學越來越受到人們的喜愛，但作為一個教學方式它也不可避免優缺點并存。案例法的優點：它提供了一個系統的思考模式；在個案研究的學習過程中，接受學習 可得到另一些有關管理方面的知識與原則；作為一個簡便方法，有利于使受學習 者參與企業實際問題的解決。案例法的不足之處：每一個案例都是為既定的教學目的服務的，缺乏普遍適用性，不一定能與學習 目的很好吻合；案例數量有限，并不能滿足每個問題都有相應案例的需求：案例無論多么真實，但它畢竟是使受訓者以當事人的角度去考慮，因而不必承擔任何責任，不能象當事人那樣承受種種壓力，不可避免地存在失真性。
④角色扮演法。角色扮演法是指先設置某一管理情景，指派一定的角色，卻沒有既定的詳細腳本，角色扮演者在弄清所處情景及各自所扮演角色的特點與制約條件后，即進入角色，自發地即興進行表演。角色扮演法適合人際關系的學習 ，有利于增加受訓者
對了解和體驗別人的處境、難處及考慮方式，學會善于從交往對手角度想問題，并能使人看出自己和別人為人處世的弱點。在寧波咨詢中地產企業在現場 銷售 使用了該方法，由分別由學員扮演客戶經理、主管、接待員、客戶家庭成員組合，進行實景模擬對話，使受訓者身臨其境地體驗商務情景。角色扮演的好處：能激發學員解決問題的熱情；可增加學習的多樣性和趣味性；能夠激發熱烈的討論，使學員各抒己見；能夠提供在他人立場上設身處地思考問題的機會；可避免可能的危險與嘗試錯誤的痛苦。角色扮演的不足之處：觀眾的數量不宜太多；演出效果可能受限于學員過度羞怯或過深的自我意識。
⑤辯論法。
辯論法就是不同立場的參與者面對爭議性的議題提出自身看法并反駁對方論點的公開競賽。辯論的目的主要是為了訓練參與者的邏輯思考能力和表達與思辨能力。辯論的優點有：能夠激發學員參與的熱情：能為學員提供動態學習的機會與經驗；能夠為學員提供生動、活潑、熱烈的學習氣氛；能夠提高學員在具有一定壓力的情形下獨立思考問題和隨機應變的能力。辯論的不足之處：議題的研究與準備需耗費相當的時間；學員的個性差異可能會影響辯論的程序與效果。
(2)在職學習
在職學習 的特點是實踐性強，一般是一幫一的以老帶新，所以針對性較強。在職學習 的方法有以下幾種：
①輪換制度。就是把有培養前途管理層人員，橫向的在組織機構的同一層次上，從一個部門調換到另一個部門，比如說一個策劃人員的培養可以通過先到銷售部然后再回策劃部這個輪換形式，使其一開始先從現場來感性了解房地產市場，掌握第一現場資料，對策劃水平和思路是一個很好的提高方法。通過輪換形式使被輪換者在各種不同的崗位上負責，連續經歷不同的情況，能夠取得各部門的實際工作經驗：其次，受訓者可以深入了解各部門管理人員的特點和相互關系；再次，這種方法有助于形成從不同的角度理解問題的思維方式。
②技術比賽。技術比賽種類很多，對不同崗位的員工可以設不同的比賽項目，對于銷售部來說，技術比賽應該多開展，可以有禮儀比賽，成交業績比賽等。
③電話學習 。一般是請某個主管用電話向員工提出事先準備好的問題，然后把各種回答進行比較。可以對職員的服務態度和業務水平進行全面考察。之后將這些情況反饋給部門領導及當事人，以便于總結經驗。
    地產企業咨詢實踐中，組建項目團隊時對客戶方可培育對象有意識地計劃 進入咨詢項目組，跟隨項目團隊一起工作，親身體驗咨詢項目不同階段、不同模塊的操作過程，階段性地計劃 部門人員到項目組輪崗，是在職學習 的具體運用。
(3)外出研修
外出研修可以采取出國考察、到外地考察或到其他 房地產企業 學習的方式。這種學習 方式的優點是職業性強，可以深入學習，特別是到先進發達地區和國外，可以體驗到新的、體現時代特征的知識的沖擊，對于高層管理人員開闊視野起到腦力震蕩的作用。
但由于成本較大，這種方式不可能面向全體職員，在受訓人數上受到限制。但在學習 過程中也要注意避免出現以學習 為名，休閑活動過多的問題，這樣既浪費企業大量的錢財，又可能形成不良的風氣，容易使一些人利用職務之便貪圖享樂，腐化墮落。對這類學習 應在事后對考察進行認真審核評價，做到學有所得。
(4)自我學習
就是引導職員自學，這是對集中學習 和在職學習 進行補充的一種形式。它的優點是比較系統，可以將以上兩種形式中學不到的東西系統的補充一下，而且可以根據自己的特點和需要有選擇的學習，比較靈活。但是完全靠自學，缺乏必要的指導，會影響學習
效果。為了促進自學，地產企業應建立考試制度，職員們可以自愿參加，借此衡量自己所達到的成度。考試成績放在人力資源部門，但并不與工資和升遷掛鉤，只是作為促進學習的輔助手段。
地產企業人力資源管理的戰略定位，是解決地產企業人力資源管理問題的根基，一流地產名企的人力資源戰略思想，其最根本特點是把人力資源從傳統的管人，發展成為與地產 企業資本 、管控相提并論的三大核心競爭力。人力資源管理的真實意義在于它是連接企業、業務主線和員工的載體，并致力于對三者的價值貢獻。把“人力”的因素提高到企業發展戰略地位加入改善、鞏固，與管理資本運營般地對待“人力”，從該意義而言，地產企業的資本與人力管理的“資本”是構成地產企業發展的動力。
在地產行業，面臨著宏觀調控的強化，行業競爭格局的加劇，境外財團的涌入，地產企業的人力資源管理面臨著挑戰和機遇。從系統經營的角度講，階段性地適應公司發展的人力資源管理戰略顯得尤為重要。

作者： 北大 縱橫管理咨詢集團 合伙人 房地產咨詢中心 李鴻德 dickhongde@163.com