“深層志趣”模型助企業招對人

當前，呼叫中心坐席人員的流動性較大，成了許多涉及呼叫中心業務的公司頭疼的問題。筆者曾服務過的某旅游公司的運營中心由大量坐席人員構成，人員流動性高不僅浪費了該公司在招聘和學習 過程中投入的大量成本，而且嚴重影響了業務的開展。

　　要降低員工流失率，需要在招聘時選擇那些能夠從工作中獲得滿意感的人。然而，企業在招聘過程中，往往更注重從能力角度對應聘者進行考察，想當然地認為只要具備了從事崗位工作的能力，就一定能從工作中獲得滿意感。其實，這種想法是錯誤的，“許多極賦天分的專業人士離開公司，是因為高級主管們并不懂得工作滿意感背后的心理機制”。工作雕塑：留住人才的藝術一文指出：“只要員工的工作和他們的深層志趣互相契合，他們就愿意留下。”“深層志趣是人們長期擁有的由情感驅動著的各種激情，……深層志趣并不決定人們擅長做什么，但它能決定哪種工作讓人們得到樂趣。在工作中，這種快樂常常能轉化成對工作的投入;它能使人們對工作盡心盡力，并避免人們辭職。”該文作者在文中介紹了8種深層志趣類型，并引入了“工作雕塑”這一概念。“所謂工作雕塑，就是將人和他們喜歡的工作匹配起來的藝術，這樣的工作包含的活動能使員工真正感到快樂。”

　　由此可見，“深層志趣”對留住人才至關重要。但是對于外部應聘人員，要了解其“深層志趣”，就必須借助心理測評工具。我們利用自身在人才測評領域的專業優勢，專門針對呼叫中心客服人員定制開發了最適合崗位需要的性格測評工具，以此對每位應聘者的“深層志趣”進行測評，從而幫助該公司降低員工流失率。當時我們所采取的具體步驟如下：

　　第一步，到企業中訪談，與企業各部門的管理者進行溝通。

　　結合工作雕塑：留住人才的藝術一文的理念對如何降低人才的流失率進行討論。同時，通過對崗位進行深入了解，明確什么樣的“深層志趣”與呼叫中心客服人員的工作是最匹配的。經過了解，我們發現，這類客服人員的工作特點比較明顯：即工作規則和程序性強，不需要太多創新，要求有較強的責任心和耐心，有主動服務的精神，能夠長時間在壓力環境下從事重復性的工作。如果性格特點不適合此類工作的人員被招聘到崗位上，容易造成工作不穩定。通過對訪談的內容進行總結，我們首先確定了從事這類崗位工作最匹配的性格特征和最不匹配的性格特征，比如，組織遵從性、程序性傾向和愛幫助人等屬于匹配的性格特征，而支配和控制他人、追求新變化和自己主見性過強等是對做好呼叫中心客服工作不利的性格。正如《工作雕塑：留住人才的藝術》一文中強調的那樣，呼叫中心客服工作有著其他職業不具備的特有的“深層志趣”類型。

　　第二步，利用心理測量學的專業知識，設計最適合在人員選拔情境當中使用的性格測驗，以便對應聘者的性格特征進行測量。現在常用的一些性格測驗往往很容易就能被應聘者看出測評意圖，造成那些性格上并不適合的人員為了得到工作，而選擇了不真實的答案。我們采用迫選作答方式的測驗量表，這種量表要求應聘者在“我喜歡完成重要的工作”和“我喜歡幫助別人”相類似的選項之間進行選擇，不同的選項代表了不同的“深層志趣”，并且也沒有好壞之分。選項要么都是看來有利的，要么看來都是不太有利的，使應聘者在測評的過程中不會本著對自己有利的角度回答問題，從而提高了測評的準確性。測評工具可以對每位應聘者在成就愿望、自主傾向、順從傾向、支配傾向、思考傾向、程序傾向、變化傾向等15個方面的個人偏好進行測評，測評結束后，可以了解每一個人最突出的“深層志趣”和最不突出的“深層志趣”。

　　第三步，測評工具設計好以后，首先對該公司現任的24名員工進行測評，并將測評結果與被測評者的主管進行溝通，以確認測評工具的準確性。24位被測者之中，除有4人的主管評價與實際有偏差之外，其余被測者的結果都讓主管感到滿意。這一結果驗證了測評工具在在職人員的測評實驗中是有效的。

　　第四步，建立基于預測數據的崗位匹配模型，即被測者在匹配性的性格特征上的分數標準和非匹配性的性格特征上的分數標準，將二者之差作為崗位匹配指標。將此指標分為非常匹配、比較匹配、匹配、不太匹配和很不匹配5個等級。這樣，使測評能夠給人事決策者提供一個量化的結果，方便決策。

　　第五步，與企業各級管理者溝通，指導他們如何閱讀測評報告，以及如何應用于后續的面試中。管理者在面試的時候能夠根據每位被測評者的測評報告有針對性地進行提問，以進一步驗證性格測評工具提供的結果，確保錄用到具有與崗位相匹配的性格特性的人。在后續的人員管理工作中，增加對員工相應的“深層志趣”的關注，而不是像以前那樣僅僅關注其能力方面的培養。為此，該旅游公司的 人力資源 部建立了員工職業生涯規劃體系，新員工入職以后，通過學習 、輪崗，使員工在最適合自己的職業通道中發展。一些喜歡說服影響他人的員工，逐漸轉向了具有 銷售 職能的崗位;一些喜歡幫助別人，善于咨詢輔導的人員在客戶服務序列通道中發展。

　　2008年度，該旅游公司新員工流失率從原來的高于30%降低到近10%。與招聘體系配套的職業生涯體系建設取得了較明顯的進步，得到了用人部門的認可，一線管理者普遍反應通過測評的新員工的基本素質也較以前有了很大的提升，在如何識人、用人方面更加有據可循了。在該公司管理創新實踐的基礎上，總結出了一套能夠適合于更多企業的通用流程，并實際應用與包括銀行前臺柜員、銀行風險經理、客戶經理、國家專利審批等崗位上，進一步驗證了“深層志趣”模型的有效性與實用性，同時也提高了自身工作的質量和效率。