勞動關系法制化時代的人力資源策略

今天我講兩個主題。第一個主題， 人力資源 管理面臨的形勢。現在的市場形勢是國際市場國內化、國內市場國際化，我們做企業，不能只盯著自己企業內部，一定要看看別人是怎么做的，我們跟別人的差距是什么？第二個主題，我們如何去做，也就是任務和策略。對我們從事 人力資源管理 的的專業人員或者人力資源管理本身，如何在企業的管理中扮演一個戰略性的作用，起到一個變革和領導的作用。

第一部分，人力資源管理面臨的形勢

我講三個關鍵詞，也是我們面臨的形勢主題。

第一個關鍵詞，競爭和創造競爭優勢。 現在無論是傳統的行業還是高科技 IT 行業，壟斷半壟斷的行企業還是充分市場化的企業，無論是身處大都市還是偏遠的地區，都無法回避競爭，市場的競爭、產品的競爭、資源的競爭，人才的競爭．．．，競爭無處不在，愈演愈烈，這是我們必須我們必須正視和面對的外部環境。

在這里我想強調的，也是需要 企業管理 者對競爭本質有一個全新的認識，那就是傳統的競爭形式和新經濟時代競爭的差異。傳統的競爭形式，即成本、技術、配送、生產以及產品特征等，遲早都可能被復制，他們會變成臺面上的賭注，但一定要讓他們做賽手，不能保證你是贏家；在新經濟中，成功的組織將是那些能夠將戰略迅速地轉化為行動、明智而有效地管理工作流程、最大限度地發揮員工的貢獻，以及創造無縫變革環境的組織，勝利將來自于組織的能力，比如速度、反映、敏捷、學習能力以及員工素質。

大家可以回顧一下從92年小平同志南巡講話以后，15年的發展歷程中，各行各業有多大的變化。15年的電腦行業，一個 “ 聯想 ” 站起來，中國長城、福建實達、南京同和、沈陽和光、西安海星、上海揚子江等一大批公司倒下去，衰弱、邊緣化或退出；15年家電行業，海爾、TCL、長虹站起來，牡丹電視、金星電視、 北京 電視、香雪海冰箱、水仙洗衣機、愛妻洗衣機、威力洗衣機等一大批品牌倒下去；10年的外貿行業，1996年的16個 “ 中國 ” 字頭的公司，10年以后，只有4家還有影響力——中化集團、中國糧油、中國五礦、中國華潤。根據我們的統計，如果以20年為一個周期，著名企業的生存率，全社會1%！套用一句廣告詞，企業的興衰就象椰風 —— 擋也擋不住啊！

面對激烈競爭的市場環境，和創新一樣，變革正在成為打大多數企業發展的主旋律，無論是大的跨國公司、國有企業還是民營企業，以應對一浪高過一浪的市場競爭——由局部競爭變為全球競爭，由單體企業之間的競爭轉向群體企業之間的競爭，由產品的競爭轉向品牌競爭，由價格戰廣告戰單一形式的競爭轉向提高附加值的高層次競爭。

我們要了解和認識這樣的競爭環境！我們做人力資源的，一定要站在這樣的高度，去認識我們企業和我們企業所處的環境，去尋求我們有效的解決方案！

第二個關鍵詞，核心人才稀缺性，發揮人力資源價值。

在這樣的競爭形勢下，人才，特別是核心人才越來越成為企業發展的瓶頸和障礙。我們看到很多的企業，企業快速擴張了，往往資金不是問題，渠道不是問題，產品也不是問題，恰恰人才是大問題！規模快速擴張了，派誰去鎮守一方，由誰作一個團隊的管理者，核心人才如何招的來、用的好、留的住？這些問題往往困饒著我們企業的管理者。

人才的培育是企業永恒的主題。企業的興衰，背后是企業管理水平的興衰，企業管理水平的興衰，背后是企業人才危機的周期性變化。通過近千個案例，我們正略鈞策總結出“企業的人才危機周期”模型，這里供大家分享。大家都知道，企業的發展一般會經歷“創業期、發展期、調整期、成熟期、衰退期”， 每個階段都有人才現狀的典型特征。企業創業初期，創業者雖貴為董事長、總經理、副總經理等高級職位，但都為了生存必須親自上一線：爭客戶定單、參與產品研發和生產制造，是典型的“高級人才低位使用”，我們把它稱做“高低配置”。這個階段口頭語言就是企業的制度體系，為了企業的快速發展，是正常的。公司經過了 2-3 年的初創階段，抓住市場機會，規模快速擴張，需要大批中高級管理人才，這種狀況下，創業初期一并打拼天下的老功臣逐一被提拔到中高級管理崗位，由員工提成主管，由主管提成部門經理，由部門經理變成副總，大多是迫于崗位的需求而“火線上崗”。這個階段人才現狀的表現特征是“低級人才高位使用期”，我們把它稱作“低高配置”。這時候一個突出問題是人的素質和崗位的要求就有差距，同時潛藏了企業的管理危機，這階段最需要的就是搭建管理體系平臺，規范員工行為，提升員工素質，也是人力資源工作大有作為的階段。但企業最終的發展是需要高端的崗位放置高端的人才，所以我們看到很多的企業在這個階段會引進高端管理人才，甚至CEO，企業也進入“高級人才高位使用期”，我們把它稱做“高高配置”。對企業來講，這個時期一定要注意 企業文化 融合的問題和新官上任“新思維、新思路”變革所帶來的震蕩。企業管理團隊僅有中高級管理人員是不行的，必須從管理一線，即各部門的主管起，重新建立一支有活力的管理隊伍，即進入“低級人才低位使用期”，我們把它稱做“低低配置”，其實不同企業之間核心競爭力差異的關鍵點，主要的不是公司戰略的高低，而是“基礎管理”的優勢，即基層管理隊伍在水平、能力上的差異。

第三個關鍵詞，規范化管理。

正略鈞策每年給企業做200多個咨詢項目，其中有一半是大中型國有企業，應該講這些企業的制度體系是相對健全的——有章可依，但往往“有章不依”，因為章是“死章”，所要解決的關鍵問題是如何使制度體系和市場接軌，發揮人才最大效用。還有40%是民營企業，這樣的企業經過幾年的快速擴張和原始資本積累，現在達到有一定規模的平臺，面臨的最大問題是管理水平如何跟上企業的發展，由習慣性“人管人”、“人盯人”的模式轉變為靠制度、靠體系去管理企業運營。總結下來，對于我們國內的企業來說，首先要明確戰略定位，現在市場上賺錢的機會很多，那你的市場定位是什么？發展目標是什么？因為不同的戰略定位和目標涉及到不同的資源配置，而你的資源是有限的，不可能通吃。在戰略明確的前提下，要解決好三個關鍵問題：第一就是人才，企業可能有很多人，你一定要弄清楚什么是企業所需要的人才，這些人才我怎么去吸引，怎么能夠留住，怎么可以用好。第二是組織管理體系建設，涉及到企業的組織 管控 模式、崗位管理體系、 績效 管理 體系等。我們在座有很多是做人力資源工作的，大家都知道，我們招聘到的員工，不可能苛求每一個人都是職業化的，因此企業要建立自己的管理體系，去規范員工朝企業希望的方向走。我們看到很多的企業在快速的擴張中管理體系出了問題，人力素質跟不上，管理體系跟不上，于是整個企業從上到下呈現“忙，亂，累”的典型性特征，問題就是出在這里。第三就是激勵。這個激勵不僅僅指物質激勵，也包括非物質激勵。我想大家都會有體會，同樣一個部門經理崗位，不同的任職者，團隊的氛圍、員工的積極性和業績完成情況，絕對是不一樣的，這說明，管理者的管理技能對員工來講也是一種有效的激勵方式。

我們國家是在農業社會基礎上，經歷了短暫的“半工業化社會”，一下子進入到市場經濟的信息社會，管理和管理意識是我們需要大補特的一門課，管理水平的滯后是我們發展中的最大問題。建議我們國內的企業管理者樹立四個意識：首先是規范化管理意識，由經驗型/粗放型管理向規范制度化、細化管理轉變；其次是學習意識，由 “ 生產型 ” 向 “ 經營型 ” 轉變，管理者充當教練和學習 師角色；第三是競爭意識，從封閉的自我意識向開放的市場競爭意識轉變；第四是人才價值意識，從  “ 人治 ” 向 “ 法制 ” 轉變。

第二部分，人力資源管理的任務與策略

現在我們可以現場采訪一個企業的老總，問他們在經營企業中什么資源是最重要的，他一定會說人最重要。那么換個說法，問他在企業中你認為那個部門最重要呢？他的回答是什么？對，是 營銷 部門。那么，第二呢？技術部門，因為只有研發出新產品，將來才可以競爭市場。第三呢？財務！沒錯，老板都關注“錢”。那人力資源呢？高層領導說人力資源太重要了，就不給他排序。這就值得我們從事人力資源工作的考慮了——很多企業的“人事部”更換為“人力資源部”，甚至有的企業提出要進行“人力資本管理”，表面上人力資源管理工作越來越受到重視，但很多人力資源管理工作者在實際工作中體會不到這種“被厚愛的感覺”，與企業的業務部門相比較，我們永遠是邊緣的部門！“說起來重要，忙起來不要”，是大家的心底真實感覺！。

最近幾年我們看到人力資源工作的兩種趨勢：傳統的人事管理工作，很多企業是外包的，比如招聘、檔案管理、薪綢福利管理等。人力資源的一些重要性工作，如人力資源規劃、素質模型建設、績效管理體系、 薪酬 管理體系等，企業是聘請專業的咨詢公司來設計的。這樣的發展態勢下，許多企業管理者開始對人力資源部對組織的貢獻開始懷疑——因為它常常是無效的、能力不足的、耗費成本的，簡言之，它的價值看來不高，這是需要我們深層次思考的。

那么人力資源或人力資源工作對企業到底有沒有價值？價值如何體現呢？我們企業的人力資源部門和人力資源專業人員在未來的發展中到底扮演什么樣的角色呢？ 

事實上，人力資源管理從來都是必要的，管理人員今天面對的、未來會繼續面對的競爭壓力要求組織有卓越表現，要保證組織有卓越表現，人力資源必須有所作為，要求設計一種適應本組織戰略的、完善而適用的人力資源管理與開發辦法：保證合適的人，放在合適的崗位上，進行有效的激勵，創造期望的業績。為此人力資源管理必須有所作為！

措施之一：實現由人事管理—人力資源管理—人力資本管理的HR轉型

在不斷變化的業務和企業需求的推動下，在企業內部的組織和戰略變革的帶動下，全球范圍內半數以上的企業正在進行人力資源職能轉型， 12% 的已經完成， 10% 的計劃在明年內開始轉型，在中國， 69% 的公司正在或即將進行轉型。（資料來源：《2006年全球人力資源轉型研究》 —— 美世咨詢）

這份調查顯示，對于中國企業來講，提升未來人力資源管理職能作用所面臨的障礙（排位前三）的是：人力資源員工的技能 / 能力 (54%) 、人力資源價值的業務理解 (44%) 、直線經理管理下屬員工的能力 (42%) ；被視為機遇（排位前三）的是人力資源價值的業務理解 (67%) 、人力資源領導 (48%) 、人力資源專業技術 (42% )。目前人力資源管理的首要職能（排位前三）的是：人力資源職能的高效運營 (66%) 、人才管理 (61)  、領導能力開發 (43) ；未來2-3年中國人力資源管理的首要職能（排位前三）的是：人力資本戰略 (57%) 、組織發展 (57%) 、領導能力開發 (50) 。

從這份報告中，我們可以得出的結論是：人力資源管理無論是目前面臨的障礙還是將來的機遇，最為重要的核心點是：人力資源管理者的業務技能和各級直線經理對人力資源價值的業務理解，前者是基礎，后者是關鍵。要想是人力資源管理在企業發展中扮演戰略合作伙伴角色，必須提升自身能力，能夠通過工具和方法解決企業發展中面臨的問題，幫助各級管理者有效掌握管理工具和方法。

措施之二：戰略人力資源管理，將人與企業的戰略有機結合起來并提高企業增值能力，這是企業和企業經營者真正需要的

這就要求跳出單純的狹窄的人力資源范疇，與 企業戰略 和運營結合，根據組織的戰略需求更有效地進行人力資源管理和開發工作，進行人力資源管理制度體系建設，核心有三點：人力資源管理與企業戰略以及戰略需求的匹配性，強調人力資源活動的目標是實現組織的目標，人力資源政策中凝結著各方面政策和各層次人員。

這里給大家舉一個真實的例子。在座的各位女士，家里養不養寵物呀？有誰是養狗的？有沒有養兩只的？我家就養兩只，一只是京巴，一只是沙皮。京巴的個性張揚，只要是客人到我家，京巴就會以自己極其賣力的行為讓客人知道誰是這里的“主人”：態度非常兇悍，以80分貝的高音怒吼，而且張牙舞爪地攻擊客人；我那只可愛的沙皮，性格溫順，以“有朋自遠方來，不亦樂乎“的高姿態歡迎客人，點頭哈腰，甚至以不知疲倦的舌頭為客人免費“擦”皮鞋。京巴以旺盛的精力“喋喋不休”，即使關在另一間臥室，但具有穿透力的聲音實在影響我和朋友的談話，這時候采取什么措施呢？打一下，不成，越打叫的越兇。給好吃的？對了，往往是給它一塊最愛吃的牛肉，它才肯罷休。久而久之，就養成了這樣的習慣。而我那只溫順的沙皮卻得不到這樣的待遇。

這個故事說明什么問題呢？我是不想讓京巴叫，以免影響我們的正常談話，因此我喜歡的是象沙皮這樣的“安安靜靜“的行為，但我并沒有獎賞它，而實際上是獎勵了我不鼓勵的行為，給了不該給的對象——京巴。

想想看，我們的企業有沒有這樣的現象？說的是一套，而做的卻是另一套；倡導的A，卻獎勵B。許多企業極力想讓員工作出某種行為和工作績效，但卻用人力資源方案，特別是績效和薪酬方案鼓勵相反的行為，“感情留人，待遇流人，事業留人“喊的震天響，缺以“干多干少一個樣，干好干壞一個樣”的潛規則，供養了大量庸人，趕跑了能人，這值得我們反思：從戰略高度思考企業的人力資源政策體系，以人力資源政策體系落實企業的戰略思維。

措施之三：大人力資源管理理念，必須讓各級管理者成為人力資源管理的參與者、倡導者和執行者

管理者重要職能是如何將企業的經營目標轉換成企業的經營成果。衡量一個企業管理水平的高低，往往要看管理層的綜合素質。

去年我們做了三峽總公司管理提升咨詢項目，大家想想哪些人是三峽總公司的核心人才？建筑、 項目管理 ．．．，沒錯！但我告訴大家，在三峽總公司，職業化焊工也是核心人才。三峽大壩是由水泥和鋼筋焊接起來的，因此焊接質量如何，對三峽電廠的安全運營是重中之重，因此職業化焊工也是核心人才。什么是職業化焊工？就是當他每次拿起焊槍，都能按照準確的、絲毫不差的動作要領去操作。那么什么是 職業 經理人 ？他的價值就在于管理技能成為一種規范的、準確的、熟練的行為習慣和本能，除了組織好自己，更要組織好團隊；除了做“領頭羊”，更要做“牧羊犬”；除了管“事”，還要管“人”，這樣其執行能力就顯現出來。

然而在為企業提供服務的過程中，我們深深感到，管理者“管理技能的提升”，這是一個有待改善和提升的重要層面。企業的管理水平要提升，必須倡導和身體力行“大人力資源管理理念”，即各級直線經理是最直接的人力資源管理者。員工的職業發展、素質的提升、績效的提升等，首要責任者就是各級管理者。

措施之四 ， 掌握有效的工具

“大人力資源管理”理念中，我們要求各級管理者成為人力資源管理的參與者、倡導者和執行者，要使其變成現實，企業必須建立一套切實可行的、規范的、讓各級管理者掌握的的管理體系，從組織管控體系、崗位管理體系、績效管理體系、 薪酬管理 體系到人力資源開發體系和信息管理體系，讓各級管理者“有章可依”。

我們在給企業做咨詢的過程，碰到很多企業管理者抱怨：人力資源部制定的績效考核制度不能用、企業員工素質低、企業薪酬水平低等一大堆理由。這時如果你馬上追問他，人力資源部制定的績效考核指標為什么不能用？人力資源部制定的不能用，那你部門制定一套呀？哪些人水平低？哪些素質低？薪酬水平低多少？想要高多少？沒有數據，只是一個模糊的概念。越是模糊的東西，越難提到議事日程，越難真正被重視起來。

我們企業的高層并不一定都是學 財務管理 的， 并不一定都精通財務的運作原理，為什么那么關注財務呢，除了“錢”是關系到企業生存的命脈因素外，更為關鍵的是財務部門利用財務工具的結果呈現——現金流量表、資產負債表、損益表，只要是識字的人一看就知道收入、利潤是多少，是盈利還是虧損，非常直接。我的觀點是，無論是現在和將來，人力資源工作要想取得各級管理者的認可、支持和參與，必須向可操作化、量化的方向轉變，至少有三張表：人力資源素質流量表（與崗位要求的員工的素質狀況符合度）、人力資本負債表（與行業相比人力資本投入產出狀況）、績效驅動因素表（從公司層面、部門層面到崗位層面的績效驅動因素和結果表）。這些這是的量化數據呈現給各級管理者，他們自然會著急，自然會關注。

措施五，信息化助推企業變革

大家對信息化管理并不陌生，現在很多企業都在嘗試E-HR，把大量的“紙質工作”通過“信息系統”來完成和實現，促進企業的規范化、流程化，增加信息的透明度和信息共享，節約資源，提升效率，這些都是好處，不用多提！我想講的是，對中國企業來講，信息化管理是一次革命，促成企業由習慣式管理向流程化、規范化管理轉變。為什么這樣講呢？

在給企業做咨詢的過程，我們發現，很多企業大都采取隱式的 戰略管理 模式，各級中層管理者“深受其害”！中國很多企業的戰略是在老總的頭腦之中，并依靠個人的魅力來進行管理（我們將這種戰略管理的模式稱為“隱式戰略”管理）。因此，今天開總經理辦公會決定“朝東走”，一覺醒來，就改成“朝西走”，這種經常性的朝令夕改，造成下面人員和資源配置的極大被動，而老總還振振有辭“中層管理都有軟骨癥”，理解不了企業的戰略。

雖然在過去的很多年里，中國企業的這種“隱式戰略”管理的模式，使得眾多中國企業在未完全開放的國內市場上取得了一定程度上的成功，但是今天卻再也行不通了。 2004 年 6 月，著名戰略學家邁克爾 . 波特在北京演講時，對中國企業戰略模糊管理進行了批評——在一個產業中，參加競爭的每一個公司都有其顯式的或隱式的競爭戰略。如果聽任各部門自行其是，則它們不可避免地將依從于其業務性質和負責人興趣的驅使而各自為政。然而，這些部門各自為政的集合卻極少是公司的最佳戰略．．．．．．

信息化管理，以規范的流程化管理，對我們領導者“天馬行空”的做事習慣上，是一個有效的“韁繩”！

總結一下：人力資源管理一定是建立在企業管理基礎之上的，我們還沒有看到，一個管理水平低的企業，人力資源管理水平會非常高。因此，各級人力資源管理者有責任、有義務、也應該有能力做企業變革的倡導者、引領者和推動者。

人力資源管理，大有作為的平臺！

來源：正略均策  作者：