在過去6年中，作者所在的咨詢機構(gòu)對全球100多家企業(yè)的2萬多名被稱為“新星人才”的員工進行了調(diào)查，了解他們對其雇主的看法、企業(yè)對他們的管理方式，以及他們對經(jīng)濟形勢變化的反應(yīng)。從這些調(diào)查中，作者發(fā)現(xiàn)了一個普遍的事實：大多數(shù)管理團隊在努力培養(yǎng)下一代領(lǐng)導(dǎo)人時，都犯有嚴重錯誤。本文對六種最常見的錯誤進行了深入分析，并通過借鑒一些組織的正確做法，說明如何來糾正這些錯誤。
錯誤1：認為高潛質(zhì)人才高度敬業(yè)如果成長中的高潛質(zhì)人才得不到令人興奮的工作、足夠的認可，以及有機會過上富足生活，他們很快就會感到失意。這時候， 企業(yè)管理 層能做的就是經(jīng)常了解他們的工作狀況，付出加倍的努力讓他們保持敬業(yè)心。例如，殼牌公司專門任命了職業(yè)發(fā)展專員，負責(zé)定期與成長中的領(lǐng)導(dǎo)者溝通，評估他們的敬業(yè)度，幫助他們設(shè)定切實的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并保證他們獲得適當(dāng)?shù)陌l(fā)展機會。
錯誤2：把當(dāng)前高績效等同于日后潛質(zhì)低績效者很少具備高潛質(zhì)，但若說高績效者大多擁有高潛質(zhì)，卻也未必正確。作者的研究顯示，在今天的高績效員工中，超過70%的人缺乏在未來崗位上取得成功所需的關(guān)鍵素質(zhì)。所以，企業(yè)應(yīng)該從能力、敬業(yè)度和志向這三個方面對高潛質(zhì)人才進行檢驗。在這三種素質(zhì)中，哪怕只有一種存在不足，也會大大降低員工最終取得成功的可能性。
錯誤3：將管理新星人才的責(zé)任下放這樣做只會限制優(yōu)秀人才獲得各種發(fā)展機會，同時還會鼓勵各業(yè)務(wù)部門囤積人才。管理層應(yīng)該在企業(yè)層面管理高潛質(zhì)員工的數(shù)量和質(zhì)量。強生公司的LeAD學(xué)習(xí) 項目就很好地促進了員工的個人發(fā)展。強生發(fā)現(xiàn)，當(dāng)自己將優(yōu)秀人才視為組織的重要資產(chǎn)，讓高管層對他們加以培養(yǎng)，并使他們感到自己是公司管理的得力助手時，他們?yōu)楣咀龀鲐暙I的能力和意愿就會大大增強。
錯誤4：過多地呵護新星人才由于擔(dān)心有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬旁谛聧徫簧鲜?，企業(yè)的 人力資源 高管和一線經(jīng)理都會竭力把這些人計劃 到帶有學(xué)習(xí) 性質(zhì)的崗位上，既能讓他們得到鍛煉，又不會有什么失敗的風(fēng)險。然而，這樣做反而會阻礙這些員工的發(fā)展。實際上，最有效的人才培養(yǎng)計劃應(yīng)該是把優(yōu)秀人才放到實戰(zhàn)崗位上去，唯有如此，他們才能獲得新的能力。
錯誤5：指望明星員工與企業(yè)“共度時艱”在“共度時艱”方面，明星員工通常很難達到公司的期望。決定這些人敬業(yè)度的一個關(guān)鍵因素是，他們是否感到自己得到了認可——而這種認可主要通過報酬來體現(xiàn)。所以，企業(yè)應(yīng)該給予這類員工不同于一般員工的 薪酬 和認可。
錯誤6：沒有把明星員工與 企業(yè)戰(zhàn)略 聯(lián)系起來研究表明，高潛質(zhì)人才對管理者及企業(yè)戰(zhàn)略能力的信任度，乃是支撐他們敬業(yè)度的最有力的因素之一。因此，企業(yè)應(yīng)當(dāng)讓他們了解企業(yè)的未來戰(zhàn)略，同時強調(diào)他們在實現(xiàn)未來戰(zhàn)略中要發(fā)揮的作用。公司應(yīng)該給高潛質(zhì)人才提供機會，讓他們和公司高管一起參加關(guān)于重大戰(zhàn)略問題的會議，以團隊形式幫助解決問題。
最有才華的員工可以對整個公司產(chǎn)生深遠的影響。然而，公司只有正確地識別出這些人才，并給他們足夠的挑戰(zhàn)和適當(dāng)?shù)幕貓?，才能讓他們真正產(chǎn)生價值。
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
