中國企業(yè)不強(qiáng)調(diào)“社德”與“人德”

眾所周知，豐田在這次金融危機(jī)中，面臨著成立七十多年來的第一次虧損，截止三月份，豐田虧損約17億美元，這是過去不曾發(fā)生過的事。豐田如何面對？或者說，豐田面對危機(jī)的做法，有哪些值得中國企業(yè)家借鑒？在日本豐田學(xué)習(xí)考察的八天里，我們接觸了不同層次的豐田人，在與他們的交流中，感覺有很多地方對我們過冬大有啟發(fā)。

　　一、換帥背后的文化之根：為什么豐田家族要重回帥位？

　　
　　08年底，豐田公司宣布，由豐田家族的豐田章男上臺成為CEO，豐田章男是豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎的孫子。為什么在豐田家家族放棄帥位14年后，在這次危機(jī)中要重歸？我問原田先生，這是一位82年就加入豐田，一直負(fù)責(zé)現(xiàn)場指導(dǎo)的制造專家，他很自然地說：豐田的目標(biāo)是造出世界一流的，受消費(fèi)者喜歡的有魅力的產(chǎn)品，這是走出危機(jī)的關(guān)鍵，而只有豐田家族上臺，豐田才會沒有什么爭議地向前走。

　　
　　豐田在我們的眼里，代表著消除浪費(fèi)，代表著精益生產(chǎn)。剛下飛機(jī)，豐田人就自豪地說，為了世博會，名古屋要修一個(gè)新機(jī)場，但政府拿不出錢，結(jié)果豐田接手之后，只用了預(yù)算的三分之二，就把機(jī)場建好了。

　　
　　果然，在機(jī)場，我們就看到了豐田的機(jī)器人在吹奏音樂，同行的豐田專家告訴我們，豐田的技術(shù)能力并不讓豐田人擔(dān)心，真正讓豐田人擔(dān)心的是豐田的組織競爭力。

　　
　　為什么會有這種擔(dān)憂？豐田專家建議我們，要想理解豐田在危機(jī)中的行為，那就要先去豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館體驗(yàn)豐田的創(chuàng)業(yè)史與發(fā)展史，再討論這個(gè)問題就簡單了。

　　
　　在愛知縣的豐田產(chǎn)業(yè)技術(shù)紀(jì)念館，我們差不多花了三個(gè)小時(shí)，才看完豐田從紡織機(jī)械到汽車的發(fā)家史。豐田專家笑著問我們，知道為什么豐田要建立這座紀(jì)念館嗎？“展示豐田的偉大歷程呀！”我們自然這樣回答。但豐田專家卻給出了另一個(gè)答案，20年前豐田建立這座博物館的初衷，并不完全是展示豐田的偉大，而是鑒于80年代末，那時(shí)正是日本泡沫經(jīng)濟(jì)的鼎盛年代，每個(gè)公司都都想快速發(fā)財(cái)，青年人都不愿意讀工科，干制造業(yè)。為了提醒自己，也告誡社會，由豐田集團(tuán)旗下13家企業(yè)集資，在豐田織機(jī)工廠的舊址建立了這座紀(jì)念館。

　　
　　于是在亞洲金融危機(jī)來臨的時(shí)候，很多日本公司，包括松下索尼都出現(xiàn)了虧損，但豐田卻保持了贏利，為什么？就是因?yàn)樨S田人對興盛與危機(jī)有清醒的認(rèn)識。但此一時(shí)，彼一時(shí)，這幾年豐田大舉擴(kuò)張，追求技術(shù)路線，追求海外市場的份額，當(dāng)歐美市場需求一降，虧損就很自然了。

　　
　　“客觀的危機(jī)是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主線的發(fā)展路線”，在結(jié)束豐田之行的時(shí)候，我們請到一位退休的豐田主管講日本經(jīng)濟(jì)與豐田之道，他這樣總結(jié)豐田家族的回歸。在一篇報(bào)道中，我也看到了豐田章男對此并不忌諱，他提醒豐田：“在過去3年中，豐田雇用了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個(gè)問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)時(shí)就已經(jīng)太晚了。”

　　
　　二、豐田如何突破危機(jī)：從原點(diǎn)出發(fā)，永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差

　　
　　豐田汽車總部位于豐田市豐田町一號，這是一幢約30層突兀、巨大的建筑。“這就是豐田的心臟 ”，同行的日本翻譯說道。他告訴我們，豐田市原名舉母，1959年，當(dāng)?shù)厝髓b于豐田的貢獻(xiàn)，決定將這個(gè)城市改名，當(dāng)?shù)氐拿浇檫@樣評價(jià)這次改名：“放棄用了幾百年的城市名字，意味著這個(gè)城市和豐田走上了同生共死的道路。”

　　
　　聽完這個(gè)解釋我心里沉甸甸的，心想，豐田可真不能夠倒下，如果豐田倒下，那對本地的父老鄉(xiāng)親是多大的打擊？很有意思的是，在第二天的學(xué)習(xí)中，豐田的專家提出了一個(gè)詞：豐田的成功，源于豐田的“社德”與“人德”，而且有點(diǎn)不那么客氣地說，中國企業(yè)在學(xué)習(xí)豐田模式的時(shí)候，很多不成功，并不是因?yàn)榧夹g(shù)的東西學(xué)不了，而是因?yàn)橹袊芏嗥髽I(yè)不強(qiáng)調(diào)“社德”、“人德”，學(xué)著學(xué)著就走形了。

　　
　　什么是“社德”與“人德”？豐田專家解釋說，所謂社德，就是公司得利的同時(shí)，必須給國家和社會帶來實(shí)惠，而所謂人德，就是公司的發(fā)展要給員工帶來利益與“善行”的提高。這就是豐田之道的原點(diǎn)，永遠(yuǎn)尊重員工，永遠(yuǎn)追求無浪費(fèi)的一流制造。

　　
　　或許可以這樣說，這一次的危機(jī)是因?yàn)樨S田自己偏離了“豐田之道”。在日本一些公開發(fā)表的資料中，我看到了一些關(guān)于豐田問題的報(bào)導(dǎo)。比如媒介批評豐田在2005年至2007年期間，當(dāng)日元走軟時(shí)，豐田增加在日本國內(nèi)的生產(chǎn)，這種投機(jī)型的做法并不符合“豐田之道”。再比如噴漆系統(tǒng)不再慢慢拖動汽車，通過一個(gè)115英尺長的防腐底漆噴涂系統(tǒng)，而是由機(jī)器人手臂將車身抬起，然后快速在一個(gè)油漆池中浸一下，這樣可以縮短了噴漆線的長度，節(jié)省了生產(chǎn)時(shí)間，但新系統(tǒng)的成本大約是傳統(tǒng)工藝的4倍。

　　另外，這幾年豐田大舉擴(kuò)張，在世界各地設(shè)廠的做法，也受到質(zhì)疑。從2001年以來，豐田以每年增加五十萬輛生產(chǎn)能力的速度在擴(kuò)張，這種以“量”以規(guī)模取勝的戰(zhàn)略，也不是豐田所擅長的，結(jié)果是產(chǎn)品質(zhì)量的下降。有一個(gè)數(shù)據(jù)就很能夠說明問題，豐田頻繁發(fā)生召回的產(chǎn)品大多集中在2005年～2007年，而這段時(shí)間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的三年。

　　
　　當(dāng)我把這些問題提給上課的豐田老師的時(shí)候，他說了一番讓我很震動的話，他說，在豐田模式中，有一個(gè)面對問題的出發(fā)點(diǎn)，那就是永遠(yuǎn)把現(xiàn)狀當(dāng)成最差的狀況，“因?yàn)楝F(xiàn)在最差，剩下的就只有改善，改善無止境”。比如豐田應(yīng)對這一次金融危機(jī)，就是在假設(shè)危機(jī)更深，持續(xù)時(shí)間更長，然后問自己如何生存與發(fā)展？

　　
　　在一次交流中，我問曾經(jīng)在豐田某車體株式會社當(dāng)過社長的村井先生，豐田有什么應(yīng)對危機(jī)的戰(zhàn)略？他回答說：“對危機(jī)我們從來不去想太多，我們所要做的就是收縮與改善，從成本與競爭力方面下功夫，去面對更大的危機(jī)與困難。”

　　
　　三、日本式制造與日本式危機(jī)拯救對中國企業(yè)的啟發(fā)

　　
　　在豐田參觀車間的時(shí)候，我驚奇地看到，生產(chǎn)線上最多的是一款很漂亮的小車，這款小車的名字叫 “IQ”。這是一款微型車，卻是一款很代表豐田應(yīng)對危機(jī)的戰(zhàn)略車型：僅有3米長的車身內(nèi)放置了四張座椅，二氧化碳的排放量僅為每公里99克，能夠達(dá)到英國政府的免稅條件，油耗成績是65.7MPG，售價(jià)在歐洲是一萬英鎊左右。

　　
　　從豐田自己發(fā)布的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)上，也看到了豐田的成效。進(jìn)入09年度，豐田在日本各主要工廠增設(shè)了臨時(shí)停產(chǎn)日，4月份多達(dá)3天。日本國內(nèi)的日生產(chǎn)新車數(shù)也僅為8000至9000臺。而就在五月，豐田在日本國內(nèi)生產(chǎn)臺數(shù)，已經(jīng)比2月至4月的平均臺數(shù)增加大約3成，提高到20萬臺，同時(shí)，5月將不增設(shè)生產(chǎn)線臨時(shí)停轉(zhuǎn)的“停產(chǎn)日”，以增加產(chǎn)量。

　　
　　另外，豐田也向外發(fā)布了嚴(yán)厲的財(cái)務(wù)整改計(jì)劃，成立了“營利改進(jìn)緊急委員會 ”（Emergency Profit Improvement Committee），宣布將固定成本降低10%，約5000億日元，并要在2009年將公司日常支出費(fèi)用降低20%。與此同時(shí)，我們在豐田最常聽到的兩句話就是：“做客戶最喜歡的一流產(chǎn)品”、“現(xiàn)地現(xiàn)物（即領(lǐng)導(dǎo)要走出辦公室，對存在的問題進(jìn)行實(shí)地考察）”。

　　
　　看來，豐田走出危機(jī)并不需要很長時(shí)間，豐田的危機(jī)就此結(jié)束？這是不是也太快了？盡管豐田人從來沒有說過危機(jī)就要過去，但我心中卻對豐田戰(zhàn)勝危機(jī)充滿信心。這種感覺讓我內(nèi)心有一種羨慕與嫉妒，作為一個(gè)中國企業(yè)咨詢師，我深知中國企業(yè)也正在經(jīng)歷危機(jī)，更重要的是，中國企業(yè)什么時(shí)候完成自己“增長方式的轉(zhuǎn)變”？早期的日本產(chǎn)品在國際市場上聲譽(yù)不佳，并不比我們今天的中國產(chǎn)品好多少，但也就是那么十多年的時(shí)間，日本制造就上升為世界優(yōu)質(zhì)制造的代名詞，豐田，索尼，松下等等一大批日本公司，也一躍成為世界級公司。

　　
　　在將近十天的參觀考察與學(xué)習(xí)的過程中，我一直被這樣一個(gè)念頭困擾著，那就是到底是什么在支撐日本公司完成了“經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變”？

　　
　　對此我沒有答案，但卻有著更多的焦慮。中國制造其實(shí)還處于日本制造的早期，但相當(dāng)一部分中國企業(yè)已經(jīng)感覺超好了。從這個(gè)意義上看，豐田式的危機(jī)拯救，留給我們兩點(diǎn)反思：第一，豐田的成功源于“社德”與“人德”，當(dāng)碰到危機(jī)的時(shí)候，可以通過回歸這類基點(diǎn)來解決問題，那對大部分中國企業(yè)來說，我們自己的“基點(diǎn)”是什么呢？而如果沒有了基點(diǎn)，那我們的增長能夠持續(xù)多久？我們用什么來面對更大的危機(jī)？

　　
　　第二，豐田為了超越美國通用，采取了激進(jìn)的增長辦法，比如大規(guī)模設(shè)廠增加規(guī)模，導(dǎo)致質(zhì)量下降管理成本增加。比如過多追求功能，導(dǎo)致價(jià)格上升過快，也成為危機(jī)中消費(fèi)者不再喜好豐田的理由。豐田這樣的世界一流公司尚且如此，對相當(dāng)多的中國企業(yè)來說，這些年基本上就是在“量”上做規(guī)模擴(kuò)張，這一次世界金融危機(jī)，影響的只是出口企業(yè)，而多少內(nèi)銷的企業(yè)仍然沉湎于粗放增長，這種增長碰到真正的危機(jī)，那會是什么結(jié)局？