華為文化之道：考出來的文化

  華為是一個被夢想牽引的公司，任正非既是一個造夢者——不斷地為華為賦予夢地力量；同時他又是一個高明的“文化教員”，一個布道者；更重要的地是，他還是華為夢想的實踐者和追夢者。經過短短不到三十年的時間，從剛起步時的幾百萬元，到幾億，再到16年銷售收入5200億；從開始的10 多人，到100 多人，再到現在的十七萬人。任正非帶領華為已成功地在全球通信領域確定了自己的優勢。如此快的發展速度，華為靠的是什么？核心就是華為優秀的企業文化。早在1998年，《華為基本法》八易起稿，這是改革開放以來國內企業首個系統的核心價值觀體系，并隨著華為的發展成為業界文化學習的經典，可見華為對文化的重視。

1.華為的愿景、使命與價值觀

華為的愿景：豐富人們的溝通和生活。一家企業的追求也反映了這家企業對自我的認知。《華為基本法》中對愿景的描述是“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴 、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”2005年4月，廣東省委組織學習華為，華為的愿景也進行了調整，變為“豐富人們的溝通和生活”。從“成為世界級領先企業”的利己變為“豐富人們的溝通和生活”的利他，這個變化其實反映了華為全球化的決心，全球化的背后也意味著華為必須走向全球，實現國際化。“只有破除了狹隘的民族自尊心才是國際化，只有破除了狹隘的華為自豪感才是職業化，只有破除了狹隘的品牌意識才是成熟化”，這是華為面對這個愿景的思考，要堅定的實現國際化的華為。

我當時2002年的時候在華為北京研究所工作，三樓大廳之前有一副書法作品上是華為基本法中對愿景的描述，每次看到“成為世界級領先企業”就覺得熱血澎湃，充滿了強烈的使命感，雖然現在看來這個目標狹隘了。反而是“豐富人們的溝通和生活”讓人不那么激動，看來單純的利他還是需要更高的境界的。

華為的使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。十幾年以前，華為就提出：華為的追求是實現客戶的夢想。以客戶需求為導向，保護客戶的投資，降低客戶的Capex和Opex，提高了客戶競爭力和盈利能力。至今全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設備。今天，華為形成了無線、固定網絡、業務軟件、傳輸、數據、終端等完善的產品及解決方案，給客戶提供端到端的解決方案及服務。全球有700多個運營商選擇華為作為合作伙伴，華為和客戶將共同面對未來的需求和挑戰。

華為的戰略：為了實現愿景和使命，華為對未來做出了如下的選擇：

1.為客戶服務是華為存在的唯一理由；客戶需求是華為發展的原動力。
2.質量好、服務好、運作成本低，優先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和贏利能力。
3.持續管理變革，實現高效的流程化運作，確保端到端的優質交付。
4.與友商共同發展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創造良好的生存空間，共享價值鏈的利益。

華為的核心價值觀：成就客戶、艱苦奮斗、團隊合作、開放進取、至誠守信、自我批判。華為的核心價值觀充分體現了華為發展立命的哲學：以客戶為中心、以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗，還有自我批判。

2.“考”出來的華為文化

華為2014年以2890億元的銷售收入秒殺愛立信成為全球最大的通信設備供應商，之后更是一騎絕塵。在其不斷超越巨頭的過程中，華為的人力資源管理尤其是其高績效文化的導向一直在成為華為發展的發動機。華為的文化踐行有個鮮明的特點，就是把文化在各個維度“考”出來。華為的人力資源工作在這么多年發展過程中不斷與時俱進，但員工以客戶為中心，唯有“奮斗”和“貢獻”來改變自己命運的績效考核導向則始終如一。

由于整個公司清晰的價值導向，加上行政干部多從內部選拔，所以無論在哪個團隊評定，其考核的原則基本是一致的。華為的績效考核是由各級行政管理團隊集體評議的，在分配上也堅定不移的向高績效傾斜，拉開差距，是謂“讓火車頭加滿油”。其傾斜遵循以下原則：

   （1）以客戶為中心，誰最接近客戶價值的直接創造就向誰傾斜，能“聽見炮聲的人”往往比機關有更多的機會獲得高績效。在績效評價分獎金的時候，華為按照與客戶服務的緊密度，把團隊分為一線作戰單元、一線作戰平臺、二線作戰平臺，一線作戰單元優于一線作戰平臺，一線作戰平臺又優于二線作戰平臺，鼓勵最優秀的干部前赴后繼奔赴一線，這也是華為雖全球作戰但優秀人才仍能源源不斷供應的重要原因；無論是晉升還是報酬，一線的總是比二線的有更多的機會。當年在利比亞戰亂時期在中方公司紛紛撤離的時候，華為選擇了和客戶在一起，事后核心員工連升三級，充分體現了“以客戶為中心”在華為價值分配中的分量。

   （2）奮斗是華為離不開的一個文化，“奮斗者”也幾乎成為華為人的一個標識。什么是奮斗？華為認為，奮斗體現在任何以客戶為中心的價值創造和準備活動中。響應公司號召奔赴一線是奮斗，服從組織安排四海為家是奮斗，響應客戶需求拼力一搏是奮斗，克服困難追求卓越是奮斗。在奮斗的導向下，每天晚上燈火通明的研發大樓，晚上9、10點鐘如超市般熱鬧的班車發車點，都是“奮斗者”的寫照，也只有奮斗者能成為華為的股權分配受益者并擔任行政管理干部。為了激發員工持續奮斗的動力，8年工齡清零，干部能上能下，干部周邊輪崗……華為的發展史就是員工的持續奮斗史。

   （3）“茶壺里的餃子要倒出來”，無論是對員工的評估還是干部的考察，華為都注重績效因素的可衡量性——即貢獻。所以無論是績效的考核還是任職資格的評定，評定者都非常關注是否有可衡量的“證據”，所有的態度和能力都要用“證據”和“事實”說話。工齡沒有價值、“圈子”沒有價值，只有貢獻才是公司認可的價值。目前華為實行以PBC（個人業績承諾）為基礎的全面績效管理的考核體系，目標層層分解，所有員工圍繞個人績效目標展開工作，基層員工每半年考核一次，最后以結果論英雄。

   （4）華為看重的“態度”——即六條核心價值觀會被放入員工考核，每半年會進行員工的自檢和主管的評價，時刻提醒員工公司的價值導向是什么，糾正自己的行為；同時，華為每年會對勞動態度進行一個評價，從高層自律宣誓到員工對照華為員工行為準則（BCG）進行自檢，這種自我批判、持續對內檢視的文化使整個隊伍一直處于被激發的狀態，保證了“堡壘不從內部攻破”。

   （5）相對于很多公司考核結果成為一個考核檔案，績效幾乎強相關應用于華為的各項人力資源政策，無論是干部選拔、任職資格評定、獎金評定、崗位晉升……績效結果的應用無處不在，績效不行，一切免談，這種堅定不移向高績效傾斜的文化讓華為的隊伍體現出了“狼性”的特質，在市場競爭中，不斷“攻擊前進”。

要什么就考什么，華為旗幟鮮明的把高績效導向融入到人力資源及公司管理的各項制度中，使以客戶為中心的“奮斗”和“貢獻”成為員工發展的分水嶺，也逐漸變成了組織的血液和氣質。

    本文部分引用胡勁松暢銷書《名氣人力資源最佳管理案例——老胡說標桿》（中國法制出版社），各大網站、書店有售。