企業文化建設與企業文化管理

　　一、什么是企業文化？　

　 （一）企業文化定義　

　　企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，被大家認為有效而共享，并共同遵循和維護的基本認識、信念、價值觀念和規則。　

　　企業（群體）在解決外在適應性與內部整合的問題時，學得的一組共享的基本假設，因為它們運作得很好，而被視為有效，因此傳授給新成員，作為當遇到這些問題時，如何去知覺、思考及感覺的正確方法。　

　　（二）企業文化具備的要點　

　　1、企業文化是企業在解決生存和發展的問題的過程中形成的，所以始終會以“解決問題”做為自己的宗旨；　
　　2、企業文化是被大家認為有效的而共享的；　
　　3、企業文化是共同遵循并自覺維護的；　
　　4、企業文化是維系企業持續發展的基本游戲規則。　

　　二、什么是企業文化建設？　

　　企業文化建設是指企業文化相關的理念的形成、塑造、傳播等過程，重口號輕落實；重宣貫輕執行。突出在“建”字上，是基于策劃學、傳播學的，認為企業文化是一種策劃和傳播，是一種泛文化。　

　　企業文化建設的方法通常是（一個企業的例子）：　

　　1、早會　

　　早會就是在每日 上班前用若干時間宣講公司的價值觀念。　

　　2、思想小結　

　　思想小結就是定期讓員工按照企業文化的內容對照自己的行為，自我評判是否做到了企業要求，又如何改進。　

　　3、張貼宣傳企業文化的標語　

　　把企業文化的核心觀念寫成標語，張貼于企業顯要位置。　

　　4、樹先進典型　

　　給員工樹立了一種形象化的行為標準和觀念標志，通過典型員工可形象具體地明白“何為工作積極”、“何為工作主動”、“何為敬業精神”、“何為成本觀念”、“何為效率高”，從而提升員工的行為。上述的這些行為都是很難量化描述的，只有具體形象才可使員工充分理解。　

　　5、權威宣講　

　　引入外部的權威進行宣講是一種建設企業文化的好方法。　

　　6、外出參觀學習　　

　　外出參觀學習也是建設企業文化的好方法，這無疑向廣大員工暗示：企業管理當局對員工所提出的要求是有道理的，因為別人已經做到這一點，而我們沒有做到這些是因為我們努力不夠，我們應該改進工作向別人學習。　

　　7、故事　

　　有關企業的故事在企業內部流傳，會起到企業文化建設的作用。　

　　8、創業史陳列室　

　　9、文體活動　　

　　文體活動指唱歌、跳舞、體育比賽、國慶晚會，元旦晚會等，在這些活動中可以把企業文化的價值觀貫穿進行。

10、引進新人，引進新文化　　　

　　引進新的員工，必然會帶來些新的文化，新文化與舊文化融合就形成另一種新文化。　

　　11、開展互評活動　　　

　　互評活動是員工對照企業文化要求當眾評價同事工作狀態，也當眾評價自己做的如何，并由同事評價自己做得如何，通過互評運動，擺明矛盾，消除分歧，改正缺點，發揚優點，明辨是非，以達到工作狀態的優化。　

　　12、**的榜樣作用　　　

　　在企業文化形成的過程當中，**的榜樣作用有很大的影響。　

　　三、什么是企業文化管理？　

　　企業文化管理是指企業文化的梳理、凝練、深植、提升。重落實輕口號，重執行輕選貫。突出“管理”，是基于管理學、組織行為學的，認為企業文化是一種管理。是在企業文化的引領下，匹配公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等等管理條線、管理模塊的。她涵蓋了企業文化建設。　

　　四、企業文化建設與企業文化管理的區別是什么？　

　　企業文化管理企業文化建設　

　　管理學（組織行為學）傳播學、策劃學　

　　基于持續價值和系統價值，基于管理基于企業文化策劃　

　　管理作為主體策劃作為主體　

　　內外兼修、系統解決企業的深層次管理問題，解決問題背后的問題解決口號和企業表層問題　

　　注重管理者和管理團隊的能力開發和提升關注企業文化的分層　

　　基于企業管理個性，梳理提升，規劃管理活動關注管理外宣，策劃活動　

　　重在管理重在建設　

　　重生根重宣貫

　 五、如何由企業文化建設走向企業文化管理？　

　　企業文化管理是基于企業管理的，其涵蓋了企業文化建設。那么，如何由企業文化建設走向企業文化管理？　

　　（一）由策劃走向系統提升價值　

　　企業文化管理不是策劃，企業文化本身就有，其是解決問題的，是解決問題背后問題的，是系統提升價值的。　

　　例：改進價值創造：人力資源部　

　　1、確定價值驅動要素　

　　找出關鍵價值驅動要素：　

　　 ※了解影響您潛在價值的驅動創造因素；　

　　 ※將促進組織成長作為激勵目標；

　　 ※用成本效率衡量事務性服務，但不作為促進組織發展的衡量指標；　

　　 ※關注組織中別人怎么看您。您的價值貢獻對他們是否清楚。

　　 ※建立一種心態，人力資源部是一個組織變革和成長的工具；　

　　 ※充分了解公司的業務；　

　　 ※讓人們更多的關注您在寫作與創造方面，而不是控制方面的事務性活動；　

　　 ※不要安于現狀。　

　　 3、制定戰略與衡量標準　

　　 ※制定個人成功標準，幫助組織不斷成長；　

　　 ※設計合理薪酬方案；　

　　 ※理解公司戰略；　

　　 ※不要局限的看待學習 ；　

　　 ※用**、信念和熱情通過可是工具與員工溝通。　

　　 4、以速度為中心進行結構調整　

　　 ※通過網絡使組織扁平化，改進實施速度，并把員工、客戶、供應商和業務伙伴聯系起來；　

　　 ※消除公司里表示地位的標志，在員工中建立一種社團意識，讓員工更多的感到愛護。　

　　（二）由落地走向生根　

　　中國企業在成長和發展過程中有兩種基本的文化現象：一是企業的理念很時髦、很先進，在天上飄，但企業家和員工的行為在地上爬，企業文化理念與行為嚴重背離，造成文化虛脫癥；二是員工心理契約的天然缺乏，導致企業的制度成本高、管控復雜而無效。其根源在于企業文化沒有真正落地，更沒有深植，僅停留在時髦的口號與詞匯上。企業文化缺乏內在的推進機制與執行系統，同時因為中國企業沒有經歷工業文明的長期洗禮，員工職業化程度低，企業行為與員工行為缺少自律機制。心理契約的天然缺乏，導致企業內部交易成本高。　

　　它是要把企業文化滲透到企業的制度建設、流程建設以及員工的行為規范的過程中去，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工行為從他律走向自律，不但企業文化落地，更要生根到員工的心里，生根到員工的行為上，使企業進入組織管理的最高境界——文化管理。　

　　（三）由建設走向管理　

　　進入新世紀以來，企業文化的新一輪熱潮已經掀起，但相當多的單位在推進企業文化建設的過程中，往往存在著“重理念”、“輕深植”的現象，只重視企業理念的創新，求新奇、求美感、求震撼，而忽視了理念背后的管理支撐，離開了企業變革 發展的實際進程，離開了解決問題和問題背后的問題，就不成其為理念，只是一個空洞的文字堆砌和語音組合之物。　　

　　很多企業著手建設和打造企業文化，已經取得了一些成績，然而，基于一些策劃的企業文化建設，無法進行文化管理，更無從跟公司戰略、人力資源、生產、經營、營銷等管理匹配。　

　　每一個企業都有自己的核心價值觀，核心價值觀是企業的一種“道德”“績效”的標準，員工以此與企業 形成一種心里契約，即員工認同企業的共同愿景和追求，將個人目標與組織目標結合在一起，主動承擔責任并進行自主管理。同時，一旦將文化融入企業的日常管理，文化又是一種理性管理手段，它是企業實現功利目標的一種理性選擇，如，在戰略上規定了企業做什么，不做什么；在理念上確定了企業提倡什么，反對什么；在價值觀上明確了追求什么，放棄什么。　

　　企業文化管理是一個過程，不只是起草一個綱領就完成了使命，綱領只意味企業文化管理的一個開端，企業文化管理涉及以下幾個方面：　

　　1．企業文化管理的關鍵要素是什么，這首先取決于企業家與企業家群體，因為企業文化的基因來源于企業家和企業家群體，那么企業的企業家團隊決定企業文化管理的關鍵，作為高層有幾項使命，一個是樹立企業的理念、使命和核心價值觀，要有意識地了解和創造企業的核心價值體系，高層不斷地討論，這本身就是一個在完成企業家有意識的引導和創造的企業文化。第二個高層要完成的使命是企業戰略性系統思考——企業向何處去？在加入TWO之后，產業要向哪個方向升級，企業未來戰略發展方向是什么？核心能力是什么？關鍵業務領域是什么？未來的商業運作模式是什么？這些問題尤其是企業的高層需要思考清楚。第三是高層要成為企業文化管理的忠實追隨者、布道者、傳播者、感召者、激勵者。講企業文化不是由學者來講，而是企業的高層來講。通過講文化，講戰略迫使高層不斷思考這些問題，高層要能給剛來的員工講明白了，就說明高層真的弄懂了，想通了。整個企業不斷的布道，這樣就形成了一種氛圍。　

　　2．企業文化管理的第二個要素是企業的核心人才和中堅人才，也就是除了高層以外的各層管理者也要承擔文化管理的責任。但與老板、高層所承擔的有所不同：第一要共同參與企業愿景與核心價值觀的制定。第二是提煉經驗，總結教訓，探尋方法，確立準則，行為帶動。第三是將核心價值觀融入制度建設和流程建設之中。真正接觸員工的是中基層管理者，所以企業文化的真正推動者是中基層。而且員工更多要靠輿論導向，要向氛圍去帶動，所以對職工要有強化的過程，通過開始的強制達到最終的自覺這樣一個過程。　

　　這就要求我們企業以及企業文化工作者，走出企業文化建設的誤區，走向企業文化管理。