國企管理轉型，從企業文化開始

      系統論認為，凡系統都有自己的功能。對公司這個系統而言，其功能是“市場化、公司化”。但目前來看，許多國有公司的這個轉型只是在“系統定義上”實現了。通俗地講就是“名字改稱獵豹了，習性還是家貓”。系統論又說：“元素、結構、環境三者共同決定系統的功能。設計或組建具有特定功能的系統，必須選擇有必要性能的元素，選擇最佳的結構方案，還要選擇或創造適當的環境條件。” 同時，系統論還指出：“使用一個既存的系統，須正確選擇功能對象，好鋼用在刀刃上；要盡力提高元素性能，改善結構。”

      對于既存的系統——國有公司，其“適當的環境條件”已由社會大環境所創造、由國資委所選定。那么，按系統論的思想，要真正發揮企業的“市場化、公司化”功能，就要在元素與結構上下功夫。“要選擇有相關性能的元素”，這個元素，就是企業的人。不過，企業面臨的約束是，不具備元素的自由選擇權。但我們可以運用變革手段，轉變元素，即轉變人的意識，讓元素性能符合系統的功能。心里學理論認為，意識決定行為、行為決定結果。因此，轉變意識，就可以轉變企業核心元素人的“性能”——行為，使其符合系統的功能。

  
      圖1：系統的功能由環境、結構和元素決定

      而結構的改善，即層級（Hierarchy）、勞動分工（Division of labor）、規章與操作（Rules, Procedures）及業務流程（Business Processes），已經在公司化、集團化改制中基本完成，結構的繼續優化工作可待元素“變革”之后進一步改善。

      因此，基于系統的元素——人的變革工程——企業文化建設，并基于新的企業文化和企業戰略，實施企業結構的改善，以盡快實現社會大環境和國資委對公司所定義的“市場化、公司化”功能、完成國家所下達的目標。就要提到議事日程上來，并積極推進，加快實現。

     整個系統化思維的邏輯脈絡如下圖所示：  

                               
      圖1-2：改變系統功能就要改變元素性能和改善結構

      人是企業中最核心的元素，而管理企業的有效方法是通過文化的暗示微妙地進行的。享有世界聲譽的美國管理學大師彼得·德魯克曾經指出：管理以文化為基礎。管理是一種社會職能，因而，既要承擔社會責任，又要根植于文化。

      按照最為普遍的企業文化定義：“企業文化是在企業發展過程中逐漸積累形成的，由一個企業的全體成員共同接受、共同分享、付諸實踐的價值理念。其核心是企業的精神和價值觀。”來看，企業文化就是企業范圍內的人共同持有的價值觀，也是共同遵守的“潛規則”。它區別于企業結構中顯化定義的規章制度。也就是說，企業文化中的價值觀使得企業人在處理例外問題（例內問題已由顯規章和流程規定了）時有潛在的規則作依據。

      與以上定義相似，威廉·大內定義企業文化為：“企業文化就是傳統氣氛構成的公司文化，它意味著價值觀，諸如進取、守勢或是靈活——這些價值觀構成公司員工活力、意見和行動的規范。管理人員身體力行，把這些規范灌輸給員工并代代相傳。”

      不妨打個通俗的比方。企業文化好比六必居的醬湯，新鮮的羅卜、白菜、黃瓜在醬湯里泡上一陣，就成為六必居的醬瓜，就有著六必居的味道和品牌特質。如果把企業比作醬缸，那么企業文化建設就是研制醬湯，要仔細斟酌，科學嚴謹地掌握配伍比例、保證泡制出來的醬瓜個個優質，同時還具備品牌的獨特口味，閉著眼睛也嘗得出“六必居”的味道。另外，還要保證醬湯經年累月不腐不壞，要越腌越醇，越腌越香。更進一步，除了能泡新鮮的蔬菜，還要能泡別家醬過的“二手醬瓜”，要保證其能和“原泡”的口味和品質相同，同樣能代表“六必居”。

      由此看來，企業文化與醬湯有些共通的特點：

       1）文化是一種環境，一種浸**；

       2）文化要長年積累，越積越醇；

       3）經文化充分浸**后，具有鮮明的企業品牌特質；

       4）文化建設的工作就是湯料的配制和保鮮；

       5）配料工作可以是階段性的，而保鮮工作卻要持續進行；

       6）宣傳配方叫顯化，或稱外化，也叫“文化上墻”；

       7）泡瓜入味的過程叫內化，又稱“文化入心”；

      我認為，企業的文化管理要與制度管理有所區分。企業的文化管理，是“通過文化的暗示微妙地進行”的管理，有著“說不得，一說就破”的“禪味”。而制度管理，就要“有法必依，執法必嚴”。基于這個特征，業內有專家稱企業文化是企業的根本大法，是企業憲法。于是就有了代表著中國企業文化建設標桿水平的《華為基本法》，因為《基本法》就是香港特區的憲法。因此，我不贊成企業文化泛化論，即把企業文化說成是涵蓋了精神，制度和物質層面的無所不包的管理體系。這其實也是一些資詢公司的促銷手法。與泛化論類似的還有萬能論。即把企業出的任何問題，都歸咎于企業文化問題。這種看法也是我所不贊成的。

      當系統的元素通過文化的浸**，蘊涵了企業品牌特質之后，要做的工作就是結構的改善。談到結構，人們就認為是組織架構。其實，按照系統論的定義，元素之間一切聯系方式的總和，叫系統的結構。元素與結構是構成系統的兩個缺一不可的方面，系統是元素與結構的統一。結構有硬結構與軟結構之分，空間排列、框架建構屬硬結構；細節關聯，特別是信息關聯，屬軟結構。人們往往重視硬結構，忽視軟結構。我認為，流程屬企業的軟結構。同類企業，人員配置、分工關系大致相同，工作成績可能顯著不同，原因在于軟結構不同。在管理工作中，硬結構的設計、調整、重建是間或才有的事，處理軟結構問題是經常性的，因而應予更多的注意。管理水平的高低往往表現在這里。也就是說，企業的流程改進與管理（BPI/BPM）這個軟結構優化調整的工作，是體現管理水平高低的重要部分，并且要持續不斷地進行。從系統論定義看，以一過性工程為特征的業務流程重組BPR是值得商榷的。

      從文化建設對系統元素的性能變革，到流程改進與管理對系統軟結構的優化，整個的脈絡都是圍繞著系統功能的優化來展開的。RBG的方法論從企業與環境的超系統（Supersystem)開始展開流程改進的目標。又通過流程目標溯流分解，與系統元素—人員—的目標關聯。實為偉大的系統論、控制論在企業管理實踐中科學運用的優秀方法論。