一、價值觀管理的趨勢
20世紀工作環境中不斷增加的復雜性、不確定性和迅速的變化推動了組織管理的演變。傳統的指令管理（MBI）理論盛行于20世紀初期，在60年代讓位于現在仍然流行的目標管理（MBO）。目前，一種新型的管理理論正浮出水面，即價值觀管理（MBV）。價值觀管理同時也是一種有效的企業文化變革的方式。
當企業的外部環境發生了巨大的變化時，管理者必須改變管理實踐，以滿足時代發展的需要。20世紀初，人們認為指令管理是管理組織的恰當方式，因為當時的社會發展速度緩慢，過去行之有效的方法可以傳授給其他人。60年代，變化的步伐加快，管理者因而需要有更多的行動靈活性。目標管理的引入使管理者可以就發展方向達成一致，并選擇自己的戰略。但隨著環境變化的加速（如全球性競爭、科技的沖擊等），目標管理已不足以應付這個相互聯系和快速發展的世界。依賴目標管理的組織經常發現，它們的管理者無法實現目標。在很多情況下，并不是目標太高或不現實，而僅僅是由于出現了很多沒有預見或無法預測的變化。經過多年的研究，人們發現理解這種系統的行為的關鍵就是理解伴隨這一動態系統的價值觀。
當今時代管理者和員工擁有共享價值觀，已經成為企業獲取競爭優勢的重要源泉，價值觀管理（Managing by Values）正日益成為企業建立可持續、有競爭力和更人性化文化的新趨勢。價值觀管理既可以視為一種管理哲學，也可以視為一種管理實踐，其主要作用體現在能維持一個組織的核心價值觀，并使其與組織的戰略目標結合起來。
二、價值觀管理的涵義
價值觀管理認為，領導力的真正本質是關注人的價值觀。領導者的工作就是在企業的發展過程中，使組織的戰略方向與核心價值觀協調一致。具體來說，就是創建一種共享價值觀的文化，明確或隱含地指導各層次或各部門員工的日常工作。
通用電氣公司就是一個價值觀管理的典范。該公司把共享價值觀看得非常重要，它將共享價值觀印在一張錢包大小的卡片上，讓每個員工隨身攜帶。無論是在公司的領導力學院，還是在其他場所，通用電氣花了大量時間來研究公司的核心價值觀究竟應該是什么。“攜帶這一卡片不僅是榮譽的象征，更是對價值觀的擁護。”正如公司前CEO杰克.韋爾奇所說，“在公司中所有人的手提包和錢包里都有公司的價值觀指南。它是我們生存的根本，有著非常重要的作用。與這些價值觀不符合的人，即使工作業績再好，公司也不需要。”
三、價值觀管理的思路
企業價值觀管理，就是要最終形成一個企業的共享價值體系。它的主要工作包括兩個方面：一是要保證價值觀念體系本身符合企業發展戰略要求；二是要使企業員工普遍認同這個價值觀念體系。
一是梳理提煉價值觀。
以企業發展戰略為參照系，對既有價值觀進行梳理，并提出未來發展所需要的新價值觀。對于已經被員工普遍認同的價值觀，要以企業發展戰略為基準，將符合企業發展戰略要求的價值觀元素保留下來；將不再符合企業發展戰略要求的價值觀元素通過文化變革拋棄掉。企業還需要根據發展戰略的新要求提出某些新的價值觀元素，作為新文化的種子，經過精心培育，使其逐步成為新文化的組成部分。
二是著力培育價值觀。
提出價值觀并非最難的事，難度最大的是如何將組織倡導的價值觀變為企業員工的共同信念。如果價值觀僅僅是停留在語言上和墻上，沒有融入員工的行動中，價值觀也就失去了存在的意義。也就是說，企業倡導的價值觀，只有轉化為普通員工的信念，才會成為企業實際的價值觀；否則，它不僅對企業沒有任何裨益，還會扭曲、損傷企業的形象。企業價值觀從確立到轉化為企業成員的普遍信念，是一個價值觀內化的過程，也就是讓員工接受并能夠去自覺遵循價值觀的過程。
四、價值觀管理的重要途徑
一是建立與完善相關制度。
企業價值觀的形成需要運用軟硬結合的管理方式。在宣揚企業員工整體價值觀的同時，必須建立、健全和完善必要的規章制度，特別是相應的激勵和約束機制，使員工既有價值觀的導向，又有制度化的規范。
制度與文化存在一種互動關系。當管理者認為某種文化需要倡導時，他可能通過培養典型人物的形式，也可能通過開展活動的形式來推廣和傳播。但要把倡導的新文化滲透到管理過程，變成人們的自覺行動，制度則是最好的載體之一。人們普遍認同一種新文化可能需要經過較長時間，而把文化“裝進”制度，則會加速這種認同過程。
二是將核心價值觀轉化為行動目標。
當組織擁有了鼓舞人心的愿景、富有意義的使命和一套相應的價值觀時，就可以認真思考長期、中期和短期的目標，并明確相應的行動原則。在構建使命、愿景和價值觀的過程中，要確保每個員工能夠通過目標與它們聯系起來。通過價值觀管理可以構建由價值觀到行動目標的邏輯過程，舉例如下表所示：
三是基于價值觀的招聘和選拔。
不管是職業道德方面還是工作方面（如誠實、創造性、尊重他人等），通常很難說服他人信奉某些價值觀，除非人們已經具備這種品質。根據價值觀進行員工選拔，通過評估應聘者的個人價值觀與公司價值觀是否匹配，就是在實踐價值觀管理。關鍵事件訪談及道德倫理的案例分析都可以反映出一個人的價值觀。
招聘人員找不到“完美”人選時，企業還需要作出下面的決策：一旦應聘者融入組織及組織文化后，他在多大程度上有能力學習或接受新的價值觀？這時，可以評估他們的個人能力，如靈活性、適應性、創新性、團隊合作和其他組織需要的能力。
四是基于價值觀的培訓和開發。
將培訓及開發與價值觀管理所確定的價值觀結合起來，在設計“培訓與開發價值觀”計劃時，通常需要回答下面兩個關鍵問題：
第一，為了維持和開發公司的每一項價值觀，必須學習哪些新理念和忘記哪些舊理念？
第二，必須開發哪些知識和技能，才會產生與公司價值觀一致的行為？
五是基于價值觀的績效評價和績效獎勵。
目前我國企業許多宣揚的價值觀在員工中遠未實現普遍認同和自覺遵循，如敬業、團隊、創新、變革等企業價值觀并未成為企業經營管理的“內核”，未能在員工中廣泛形成“文化自覺”。以敬業這一價值觀為例，2013年11月初，蓋洛普公司公布其2011-2012年全球雇員對工作投入程度的調查，該調查對象為2011-2012年間142個國家和地區的員工，他們對工作的投入程度被分為敬業、漠不關心和消極怠工。調查結果顯示，全球員工中敬業的比例僅為13%，而中國遠遠低于世界水平，敬業員工只有6%。
為了激勵員工認真對待核心價值觀，企業需要對員工將價值觀轉化為實際行動所付出的努力給與公平的評價與獎懲。
作為對事物發展過程和結果的有效反饋和控制，評價屬于管理基本流程中不可缺少的關鍵一環。企業在價值觀管理過程中可以逐步實施主觀業績評價(subjective performance evaluation)。主觀業績評價是基于評價者個人主觀判斷或基于主觀指標的業績評價方法，主觀業績評價指標主要包括例如員工的合作能力、創新能力、工作主動性、可依靠性等公司價值觀倡導的諸多方面。
主觀業績評價的最主要特點是其評價結果難以被證實，主要原因是其評價過程完全是一種主觀判斷，評價者的認知局限和偏愛傾向會對業績評價結果帶來較大的影響。此外，被評價者還可能通過游說奉承等活動影響評價者的評價行為。在主觀業績評價的實際應用過程中，為了盡量避免相關的負面影響，可考慮采取如下具體措施：
第一，建立主觀業績評價結果的反饋機制。
主觀業績評價的結果雖然無法被第三方證實，但是如果評價者與評價對象對評價結果達成了共識，那么主觀業績評價就能發揮良好的作用。
通用電氣(中國)公司的考核內容包括“ 紅 ”和“ 專 ”兩 部 分 。“專”是工作業績，指硬性（客觀）考核部分，通常包括能反映關鍵成功因素的財務及非財務量化指標，如利潤率、銷售增長率等。“紅”是考核與公司價值觀相關的不易量化的東西。通用的價值觀主要包括堅持誠信、注重業績、渴望變革、對顧客充滿熱忱、堅持質量標準、學習與分享等。和價值觀相關的業績通常由上級通過打分進行主觀判斷。工作業績和價值觀業績這兩個方面綜合的結果就是考核的最終結果。當員工的綜合考核結果是價值觀和工作業績都不好時，處理非常簡單，讓員工離開公司；當業績一般、但價值觀考核良好時，公司會保護員工，給員工第二次機會，包括換崗、培訓等；如果員工的綜合考核結果是業績好但價值觀考核不好時，員工不再受到公司的保護，公司依然會請員工離開；如果員工的綜合考核結果是業績考核與價值觀考核都優秀，那他(她)就是公司的優秀員工，將會有晉升、加薪等發展機會。
通用電氣（中國）有限公司進行年終業績考核時，上級要在員工個人自評的基礎上展開評價，而且上級填寫的鑒定必須以與員工進行溝通并取得一致意見為前提。他們在相互溝通、交流時，都要用事實證明自己的觀點，而不是用想象的理由。如果雙方不能達成一致，將由上一級經理來處理。這樣的協商程序看似增加了溝通成本，但溝通的同時往往會帶來諸多的好處，如增加上下級之間的信任，增強員工的組織公平感及受其影響的工作滿意度、組織認同、組織承諾等促進組織長期發展的心理狀態和行為。
第二，加強主觀業績評價的客觀化。
盡可能對主觀業績指標進行客觀描述，詳細地制定主觀評價的相關規則，對于評價結果除了要求定性描述外，盡可能同時采取定量評分的方式，并規定評分的若干判斷標準，這樣可以在一定程度上限制評價人的主觀隨意性，增進主觀業績評價的準確性。
多年來阿里巴巴也在積極實施價值觀考核。阿里巴巴認為價值觀不是天生的，一定是訓練出來的。阿里巴巴將價值觀內化于員工考核中，用制度來保證價值觀的傳承。阿里巴巴在核心價值觀的基礎上，根據工作性質的不同，將抽象的“六脈神劍”和“九陽真經”細化為員工和管理人員具體的行為準則，而不再僅僅成為一句口號。阿里巴巴的價值觀考核是推行價值觀的有力方式，它考核的是員工在日常工作中所展現的態度、行為與六大價值觀的符合程度，考核價值觀的過程是全體員工對價值觀的理解達成共識，激發員工對價值觀真正的認可和尊重的過程，最終促使全體員工在工作當中始終如一的體現出來。
阿里巴巴從改變員工的行動上面入手，將“六脈神劍”中的每一條價值觀都細分出了5個行為指南。而這30項指標，就成為了員工價值觀考核的全部內容。以“客戶第一”價值觀為例，價值觀考核內容及評價標準如下：1分：尊重他人，隨時隨地維護阿里巴巴形象；2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題；3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責任，也不推諉；4分：站在客戶的立場思考問題，在堅持原則的基礎上，最終達到客戶和公司都滿意；5分：具有超前服務意識，防患于未然。
為了防止價值觀考核流于形式，阿里巴巴要求員工自評或主管評價下級時，打分過高（總共5分，打3分以上）或過低（2分以下），都要給出說明實例，將關鍵事件與考核結合起來。
在考核中，阿里巴巴按照“271”原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低于期望。不能夠遵守價值觀打分的基本要求，不能將員工區分開的領導，自己的打分將被影響。
阿里巴巴將所有的員工分成了三種類型：有業績沒團隊合作精神的，是“野狗”；和事佬、老好人，沒有業績的，是“小白兔”；有業績也有團隊精神的，則是“獵犬”。阿里巴巴需要的是“獵犬”，而不是“小白兔”和“野狗”。對于小白兔，公司會通過業務培訓來提升他們的專業素質，而對于“野狗”，公司在教化無力的情況下，一般都會堅決清除。
阿里巴巴的價值觀考核在很大程度上減少了價值觀被稀釋。價值觀考核就像一根繩子，在阿里隊伍規模快速擴張的時候，抓著這根繩子，阿里巴巴才得以保持文化的凝聚力，才能在激流險灘中沒被沖散。阿里巴巴的價值觀績效考核，其實就是在不斷地把價值觀融入滲透到公司文化的血脈中。
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