行動學習在中國：時尚過客還是基因植入？

   阿基米德說過：給我一個支點，我能撬動地球。一個好的支點讓我們有可能用小的投入獲得大的回報。行動學習正是這樣一個支點，借助于它，團隊、組織乃至社會都可以內在生成自我進化的種子與果實。

   什么會造成行動學習的失敗？

   行動學習無疑是一個非常好的東西，會給真誠接納與運用它的個人與組織帶來豐厚的回報。但正像一些其他有價值的理念與方法，如全面質量管理、流程再造、學習型組織等所遭遇的命運一樣，只有少數組織與個人能從行動學習中受益，多數組織與個人只會跟著湊湊熱鬧罷了。什么會造成行動學習的失敗？我認為主要有以下這幾個方面：

   急功近利的心態是導致失敗的第一個關鍵因素。“希望立刻見到好處”的想法讓許多人將本已收入囊中的寶貝又隨手扔掉。世界上的事能兩全者不多，利于長遠的舉措在眼下往往效果平平，甚至效果不佳；立刻見效的舉措往往給長遠帶來麻煩。一些企業聽說行動學習在其他企業效果挺好，于是抱著很高的期望引進來，可一旦效果不明顯，便因失望而放棄。

   對新方法的阻抗是另一個關鍵因素。許多企業通過培訓部門引入了行動學習，作為培訓的新嘗試。但人們覺得，只有聽老師講課才能學到東西。現在專家講不了多少，卻讓大家反思與討論，不是浪費大家時間嗎？引入行動學習的人需要認識到，行動學習不只是另一種培訓形式，而是學習方式與學習理念的革命。

   參與者無改變動力。行動學習高度強調“行為上的改變”：將知曉并認同的理念與方法盡快運用于實踐，通過實踐檢驗進一步確認或修正理念與方法。一些參與者習慣于過去那種培訓時聽聽課，結束后原來怎樣干還怎樣干的套路；而在行動學習過程中，課后行動是必需的環節，于是借口來了：工作太忙沒有時間。將“所知”轉變為“所行”對所有人都是最大的挑戰，但卻是組織與個人成長的必經之路。改變動力缺乏的另一個表現是逃避“不舒服區”。行動學習過程常常會將參與者能力與認知盲點清晰暴露出來，一些人因終于找到改進突破口而興奮，也有一些人卻因此而惱羞成怒。幻影破滅雖然讓人沮喪，但卻給了我們難得的成長契機。

   “運動”模式。我們的一些組織仍然習慣于通過轟轟烈烈的“社會運動”推動企業發展，雖然為此付出沉重代價而仍不自知。引入行動學習本是好事，但一開始就大張旗鼓、廣泛宣傳、硬性推進、全面開花，卻足以毀掉這顆幼苗。因為我們行動學習從認識水平到操作水平都處在初級階段，需要有一個認識、試驗、總結、改進的過程。

   深化與拓展不足。一些組織通過行動學習取得了明顯的進步與回報，但多停留在短期、局部績效改進的層次，或者說是行動學習單環學習水平（重視策略改變），而沒有觸及高級領導層心智模式，沒有觸及組織體制、機制與深層文化的系統變革，從而導致基層行動學習在初期的新鮮與熱情過后繼動力不足。行動學習本質上是一種通過解決現實問題而學習的方式，如果演變為以解決問題為主，而弱化了學習功能，將失去行動學習真正的價值。因為我們有許多好的方式解決問題，行動學習在此的必要性并不大。行動學習的力量在于借助于對問題成因的深度系統反思，浮現隱藏在組織心靈深處的經營假設與管理假設，從而有機會改變固有的心智模式，激發由內而外的變革與創新。只有引入并重視雙環學習（心智或行為背后假設的改變）才能達到這一步。

   文化與領導瓶頸。正如上面所言，行動學習強調發揮群眾的智慧與力量，強調反思，尤其是深度反思。做到這一點需要有前提條件：開放的、坦誠的、能夠暢所欲言的環境。弱化乃至去除組織防衛心理是行動學習的最大挑戰，也是行動學習的最大使命。行動學習的成功有賴于至少在組織的局部或特定團隊創造一個開放的、可以也敢于說真話的環境。如果企業文化過分等級森嚴、各自為政、上尊下卑，習慣于背后私下拍板而會上討論只是走過場，行動學習很難有效開展。或者很難深化與延伸。

   專家保障。行動學習需要精心的設計與組織準備，這需要專家的幫助和參與；需要有能力組織和引導參與者展開有效對話、進行有效反思的催化師（facilitator），這也需要專家的參與。在我國歷史上，幾乎沒有產生催化師的環境與渠道。大師總是諄諄教導，有水平的人表現為能說會道，專家是告訴別人如何做的人。現在我們需要這樣一位角色，他不是告訴或教導別人，而是激活別人沉睡的智慧，引導別人貢獻智慧并引導大家理解分歧、達成共識。勝任的催化師是行動學習成功的重要保證。我們肯定需要許多這樣的專家、這樣的領導，但這些在一夜之間難以達成。行動學習專家在工作量（包括調研、設計和過程跟進等）及操作難度上都遠非傳統講授式老師可比。但一些企業只愿付出等同于普通培訓項目的經費，從而難以確保專家應有的投入度及勝任質量，結果自然影響到項目的效果。

   做好行動學習的要素

   引入行動學習的組織要想解決這些問題，我認為需要重點做好以下幾點：

   高層領導重視并參與項目。無論是GE的群策群力，還是IBM的領導變革項目，都由一把手親自過問并重點參與。引入行動學習，意味著在組織中置入一種新基因。高層領導重視意味著將行動學習作為企業層項目而不只是一個培訓項目，即使參與者是相對層級較低的員工。領導重視意味著從項目設計到項目實施，再到匯報總結，領導都要了解、過問或參與。在項目出現困難和障礙時，領導層要能夠力挺項目，為項目創造環境，并通過激勵與壓力確保參與者的投入。領導的重視還意味著領導者要“身先士卒”，不斷進行自我革新。

   有充分的經費及其他組織資源以確保行動學習的質量。首先是慎重選擇專家，不要想通過少花錢買便宜的專家服務，也不要為少花錢省略應有的步驟、流程與環節。要做就精心做好，如果只是想簡單試試看，倒不如暫時不引入。一旦失敗，未來再做將會阻力倍增。

   從點開始，從局部項目開始。很多有意在企業導入行動學習的人，應該先全心全意做一個小項目。找一個有興趣嘗試的部門或班組，針對他們當前正在頭疼的問題，運用行動學習流程及工具幫助他們解決問題，讓他們見到效果。在我的項目中，學員回去立即做得最多，并迅速見效的一項改進是會議。另外，有計劃地設計和推動針對企業量身定做的項目，如領導能力發展計劃、高潛質人才進階計劃、群策群力、跨部門流程改進等。讓行動學習逐漸在企業多個層級、多個方面產生影響。

   培養內部行動學習骨干，尤其是催化師隊伍。催化師的最佳候選者是參與過行動學習項目的人員、內部培訓師，以及管理人員。外部專家的最大貢獻應該是初期的示范項目，并借此培訓第一批內部骨干，然后重點放在培養內部催化師上。催化技能（facilitation skills）并不僅僅在行動學習項目中有用，事實上，它是極為有價值的橫向領導技能，在主持高效能會議、處理多元利益群體沖突、達成多方共識、談判、對內對外的跨界協作等方面都有重大貢獻。

   作為組織學習、組織發展、組織變革和培育組織競爭力的DNA，而不僅僅是培訓方式。行動學習導入初期多表現為體外循環項目形式，一旦有了一批內部骨干，就要讓它逐步滲透到組織生活的日程之內，成為人們一種自然的工作習慣與學習習慣。任務成果的產出不是任務的結束，接下來是對任務過程的反思總結，并確定下一步的改進點，從而將“學習因子”內建于工作流程內。
   

   持之以恒。在揭開行動學習的神秘面紗后，許多人都有失望之感。并不是什么新鮮玩意兒，過去都知道，也會這么做，不就是行動、反思、總結、改進嗎？國人趕時尚的心理自然會投射到學習理念上，以新穎為好，以深奧為高，卻不能將簡單但有用的方法持續用下去。豐田成為世界級企業，幾十年來所用核心方法及理念只有PDCA。行動學習方法論簡單易行、便于推廣，這正是其力量所在。但前提是持之以恒、直到成為組織成員的習慣。做到這一點并非易事，它要求領導者對此堅定的信念，并在面對其他流行理論與方法時不會見異思遷。幾年前許多轟轟烈烈創建學習型組織的企業現在早已拋棄了學習型組織理論，但我國從上世紀90年代初就引入學習型組織理論與方法的江淮汽車，一直不張不揚、踏踏實實地運用這一理論和相關方法，他們的驕人成績我們有目共睹。華潤集團幾年來始終將行動學習作為企業核心戰略的組成部分，這正是其成功的關鍵所在。

   行動學習這一看似簡單，實則深邃的方法論對我國企業、政府及其他非營利組織綜合能力的提升，對革新教育、對改變文化基因，對成就國家軟實力都是不可多得的有效方法之一。只要堅定地相信，并帶著誠意與耐心讓它融入我們的工作和生活，它必將回報我們以成長的驚喜。

   本文發表于2009年5月期《培訓》雜志