高賢峰：企業要將集體主義和個人主義相結合

　　新浪財經訊 由當代經理人雜志、新領軍者俱樂部共同主辦的“第十二屆成長中國高峰年會”于2009年12月20日在北京舉行。上圖為著名人力資源專家、北京大學人本管理研究中心執行主任高賢峰。

　　高賢峰：各位大家下午好，非常高興有這個機會跟大家分享有關思想管理的內容。因為目前在我們對人的管理里面，大家更多使用的、更習慣使用的可能是利益管理的方法。比如說在我們的企業日常工作里面，我們的管理者絕大部分時間和精力投入到兩個領域，在業務上是如何發展，謀發展、做市場。在管理上恐怕更多的是在員工的利益上怎么樣進行博弈。可是我們發現，員工的實際行為，不僅僅取決于利益，因為利益僅僅是他的直接動力。在直接動力的背后，還有一個更根本的動力，就是思想。

　　為了我們展開今天下午這半個小時的討論，先讓各位看一段電影，看看在我們的實際工作中，思想管理可以在哪些領域發揮作用？以及怎么樣做？思想管理到底是什么東西？是不是像我們有些朋友相像的老虎吃天，沒有辦法下嘴，是不是沒有抓手，這一段電影我們非常熟悉，以前電影院里面放過，當我們把這一段拿出來的時候，我們大家一起看一看，大家看完之后稍做點評。

　　剛才我們看的是一個日本偷襲美國珍珠港的電影，這個是羅斯福總統的演講，他的演講遭到了很多人的反對，就在這樣一個僵局下面，大家看一看下面是怎么化解這個僵局的？我們接著看下面這一段。

　　好，當總統宣布我說的是轟炸日本本島的時候，所有人流露出來的是驚訝的神情，接下來空軍司令第一個發言。空軍司令的意思很明顯，總統先生，我們有遠程轟炸機，但是遠程轟炸機要想轟炸日本東京的話，必須有中途島降落加油才可以，可是現在我們的中途島離日本太遠，蘇俄不肯讓我們進行轟炸，在這個時候他雖然沒有說出來總統先生這個任務我們完不成，但是潛臺詞就是這一句話，因此在空軍司令基本上拒絕了這樣一個決策之后，接下來總統該怎么辦呢？他不得不轉向海軍，于是海軍又開始發言。海軍也說了，我們有短程轟炸機，但是短程轟炸機要想轟炸日本東京，必須要到離東京只有幾百海里的地方起飛才有效。可是如果我們把航空母艦開到了離日本這么近的地方，一旦航空母艦遭到侵略，我們將沒有辦法反抗。潛臺詞是什么？總統先生這個決策我們海軍也無能為力。

　　各位，在我們老板進行一個決策，為了企業的發展我們必須干一件事情，但是當你宣布了這個決策之后，生產部門告訴你不行，我們在這么短的時間內根本造不出來，營銷部門告訴你，競爭對手那么強大，我們想在這里面搶占市場根本不可能，研發人員告訴你，老板實在抱歉，我們的研發隊伍根本完不成這樣的隊伍，不可能完成，各位老板該怎么辦呢？我們看一下羅斯福在這樣的情況下，海軍、空軍都明確拒絕了他作為一個總統宣布的轟炸東京的決策，接下來他能怎么辦？他不可能命令陸軍綁著炸彈去炸東京，手里面只有這兩張牌，于是他開始說服大家。

　　這一大段非常動情的話，說大家都不認識失去雙腿之前的我，我無時無刻不在想，上帝為什么讓我坐輪椅，大家知道羅斯福是輪椅上的總統，但是今天我在國人的臉上和各位的臉上看到失敗的時候，我終于想通了，上帝就是讓我此刻坐著輪椅出現在大家的面前，提醒各位我們絕對不要放棄，這本身是非常有說服力的東西，但是下屬對他進行了更直接的反擊。他說總統先生，恕我直言，這是不可能的事。各位，如果原來還是一個比較緩和的一種拒絕，現在變成什么了？變成最直接的拒絕。接下來會怎么辦呢？這個時候羅斯福總統再也不用語言了，直接用雙手把左腿抱到地上，把右腿抱到地上，當著所有人的面，就在他們的注視下，然后用堅毅的眼神和堅定的聲音，用不容懷疑的語言告訴各位，別告訴我這是不可能的。大家設想一下，如果各位當時在現場看到一直坐在輪椅上的總統竟然站起來了，會產生什么事情？所有人內心里面會把他原有的思維模式，習以為常的思維模式馬上擊碎，懷疑大家以前看到的是真的？這種心智的懷疑和轉變就給下一步的行動帶來了轉變。我們看一看接下來出現了什么事情？接下來潛艇的艇長就反思為什么總統說的我們認為是不可能的，原來他發現了一個秘密，我們之所以認為轟炸東京這個任務是不可能的，是因為我們所有人腦子里面有一個非常固化的思維模式，這個模式雖然沒有人提出來，但是我們確實是按照那個模式思想的，那是什么？就是我們飛行員開著飛機進行轟炸，一旦轟炸完以后還必須能夠開著飛機回來。這就是潛藏在每一個心里面的固有的模式。但是這個潛艇艇長進一步想，如果我們進一步轟炸呢？至少我們的油裝滿以后可以飛到東京上空，一旦我們到了東京，丟了炸彈，任務就已經完成了，至于能不能開著飛機回來，那不是完不完成任務的問題，而是傷亡大小的問題，于是我們有沒有可能改換一個話題呢？轟炸是一定可能的，只是傷亡可能非常重大。接下來的問題就是我們如何減小傷亡。

　　大家注意這個時候問題已經發生了變化，由原來關注問題，到直接關注目標，一切以這個為前提，其他都是第二位的，該如何的？于是大家開始想最終想出來一個完美的方法，這個方法大家都知道了，我們把飛機開到日本東京上空，丟完炸彈迅速拉到最高點，飛機就沒有油了，沒有油了我們開始滑翔 ，因為飛機沒有油了滑翔不會爆炸，但是可不可行呢？于是迅速的召集了志愿軍，那些大兵都看著自己的戰友被炸死了，于是他們就同意去了，只付出了兩個人的傷亡代價就做到了這個任務。極大的鼓舞了大家的士氣。

　　大家看一下這個案例給我們帶來的思考是什么？我寫了這么幾個字，大家看一下，有時候在我們下屬做出不可能這種判斷的時候，我們會發現他們是基于一定的事實的，比如說基于這么多的事實，空軍沒有油，中間不加油不好辦，海軍離日本太近了太危險，大家考慮的都是這些問題。這些事實是不是真的？當然是真的，但是這些事實并不是直接得不出不可能的結論，這些得到不可能的結論必須經過一個中間地帶，就是人特有的心智模式的加工，這個加工是什么？對這個案例來講加工就是開著飛機轟炸完還要開著飛機回來。如果我們打破這種心智模式呢？用心智模式加工的話我們就去轟炸，不管能不能回來？如何？

　　這個時候我們發現事實還是那個事實，但是不可能就變成了可能。大家注意一下這個。我再講一個在井岡山時代林彪給毛主席寫了一封信，說紅軍能打多久，我們革命到底能不能成功？還能打多久呀？這是一個非常悲觀的論調，但是毛主席用什么方法把紅四軍的士氣迅速提起來了？大家知道毛主席寫了一篇文章叫《星星之火，可以燎原》他說之所以林彪認為是悲觀的，為什么？是因為他認為我們只是用自己手里的槍去打敗日本，怎么可能呢？他在文章里面說的非常明確，他說地主加強了對農民的剝削，農民在反抗，資本家加強了對工人的剝削，工人在反抗，學生也在反抗。我們的任務不是讓我們去消滅這個世界，全國都鋪滿干柴了，只是有火星就可以，我們手里的幾只槍就是那個火星。當大家用我們手里的槍去取得勝利的心智模式，轉變成我們要發動老百姓，讓老百姓一塊起來革命，這時候心智一變完全不一樣。原來大家認為我們的力量小，敵人的力量大，革命很難成功，現在他們得到一個新的結論，我們用我們的力量去發動群眾，這個力量是無比的。

　　好了各位，我們有沒有可能用這種習慣做工作，我們下屬跟老板說這個事不可能的時候，請你不要問他的理由，因為什么？你只要一問理由他馬上跟你陳述在他那里得到不可能結論的事實，而只要你一聽事實，你發現這個事實是真的，于是你很容易跟他進來，那我們怎么辦？你馬上想只要對方一說不可能，是什么心智模式讓他得到不可能的結論，我有沒有跟他不可能的心智模式？這個心智模式是什么？我有沒有新的心智模式說服他？當你有新的心智模式的時候，你通常可以把下屬說服掉。

　　這個能不能變成今天我們研究具體工作的工具呢？我們接下來用幾分鐘時間跟大家簡單說一下。比如說現在績效考核變成我們企業管理的重要工具。大家想一想任何一個企業的績效考核都很難做到百分之百的靈敏度，只要我的績效比你好一點大家就可以測出來，可能嗎？不可能。加入績效考核靈敏度是10%，就是說我必須得多10個以上才可以獎金比他高，如果我只比他好5呢？那就一樣的，那么獎金就一樣，只要獎金一樣的人，那個干的多就覺得虧了。

　　現在我們提出來，如果大家都提干這個易的時候，很多困難的活沒有人干了，就形成我們很多企業里面的夾生飯就形成了，大家在企業里面搞任何一個崗位都有一個素質模型，如果我們把素質模型搞出來，我們企業的發展就會更好，就會更快，當他帶著這個想法跟人力部部長商量的時候，他就說了，高總這個問題要慎重，你把這個想法跟老總匯報過沒有？他說還沒有，千萬別匯報，為什么？他說因為我們現在干這幾個指標干著已經順手了，如果你把七八加進來，我們如果干不好，獎金不就少了，我們很多部門經理是他自己知道要干什么，他不去干，因為我們的績效考核讓他感覺干的越多，扣的越多，基于利益的考慮他不去做。

　　我們現在能不能讓員工感覺到我干一個，他干五個，我們的獎金一樣多，還要搶5個活干，可不可能呢？按目前的心智模式肯定不行，那我們用什么心智模式呢？我們把崗位當成股份制公司，我們會發現股份制公司里面有兩個員工，老板一個，員工一個，老板是要投產要增值，員工投入的是知識經驗技能。因此我們可以看到，在員工工作的時候，其實他可以得到兩個東西，

　　現在我們看這個心理對不對？當然對，好不好呢？我們比較一下才知道好不好？其實跟與剛才股份制公司的假設，知識兼技能除了用來勞動之外，大家知道嗎？還有一個重要的功能和用途是什么？那就是用來投資，我作為人力資本投資到崗位制公司，那投資就要分紅，因此還有一個想法，干完這個活我的能力增長了嗎？當我這樣想的時候，我實際上關注的就是人力資本投資的回報，再想想誰才關心投資回報的心理？就是老板，投資回報的心理就是老板的心理，老板的心理就是主人的心理，有了這兩種心理之后，我們看有什么不一樣？打工者定位，把工資僅盯工資報酬這就是打工者定位，把自己定位成打工者自然就會我就是打工者、我是為別人掙錢這個心理，遇到難事能少干就少干，但所有員工都這樣干活的時候，企業就很難發展，但是我們能不能把這個道理講給員工聽，假設你們都是打工，我是老板，我就說你們千萬不要這樣干，這樣干我們公司就倒閉了，你想這樣的話他們會怎么想，你倒就倒了吧，倒了我再換一個，因此這樣的管理對員工根本就沒有教育意義了。我們怎么辦呢？我們應該揭示出如果我們都是這種心理的話，對企業不好，對你們本人更不好。大家注意，如果這是假話的話這就是忽悠人，如果是真的話，那就是經驗的積累。我們躲過一次困難，就放棄了一次提升的機會，因此打工者的定位不可能有長期的職業發展。

　　我們需要什么定位？需要的是這種定位，主人公定位把崗位當成自己的公司，見工作就干，不管分內分外，有困難就上不管報酬高低，結果多干一次工作，就多次一經驗，多分紅一次，克服一次困難就多一個分紅的機會，最終報酬就有了根本的保證，足夠資源有了很大的資本。

　　當我們把這個概念認真分析的時候，我們就得到一個簡單的結論，這個結論越簡單越有印象，一個事實就呈現在大家的面前了。我們都知道一個道理，改革開放30年中國集體主義價值觀在大面積的下滑，個人主義的價值觀在飛速的成長。在這樣的情況下，我們的管理制度都是以集體主義價值觀為核心定出來的，而執行的人都變成了個人主義，因此我們才出現了我干五個他干一個，將近一樣的話，他才會想干一樣的活。怎么樣把集體價值觀和個人價值觀能夠統一起來，按我們今天的主題是共創未來，企業有未來，員工也有未來，我們看一下主題主義精神下的主人公要求為集體做貢獻，但是貢獻的著力點是定位。就像王進喜一樣，他首先把120鉆井隊隊長的崗位干好了。假如我是醫生我怎么樣實現我自己的價值？我根本不愿意為醫院做貢獻？我怎么做呢？來的病人治一個死一個。那樣不行。因此我們總結了一句話，叫做什么？個人主義精神下的主人公要求實現自我價值，但是自我價值實行平臺的崗位，所以無論集體主義還是獎金主義都要以主人公的心態做工作，這樣上對得起集體，下對得起個人，這是唯一共贏的手段。

　　話說回來，員工有了主人公精神之后，主人應該怎么辦？如果我們一邊號召大家學雷鋒，但是學雷鋒的人都不得好死，我們會做嗎？所以我們一定要讓學習雷鋒的人生活更加美好。同樣的道理，你應該讓他們吸收的人力資本在你的企業轉化成企業資本。管理者要懂得如何管理主人公，員工要知道如何做主人公，于是我們寫了一本書叫新主人公精神，和新主人公管理。

　　如果我們延長幾分鐘說什么就是？第一化解矛盾，第二糾正錯誤、第三樹立正確的思想，這就像一個方向盤一樣，大家可以看我們踩油門的時候方向盤是沒有用的，因此我們強烈呼吁各位老板，在你的利益建設，制度之外，要試試再在的把思想管理營運起來，在這方面如果各位有經驗的話，我非常歡迎我們各位能夠一塊共同研究，今天占用大家的時間，非常感謝，謝謝。