我們接觸和服務的多家大型企業，領導層對文化的重視與日俱增，但近來卻頻頻聽到具體文化工作部門的抱怨和困惑。集中的問題有三：
搞運動。一個領導一個思想，隨著領導層的更迭，企業的文化理念口號也隨之變化，有時領導層調整頻繁，文化理念、工作思路也如走馬燈似變幻無常。沒有長期規劃，難以形成持續積淀，干部員工深受其累，無所適從。
部門化。文化管理成了文化工作部門的事，績效導向的整體氛圍下，從上到下，更愿關注與績效提升直接相關的業務工作，文化宣貫文化管理被邊緣化，抽象上重視，現實中忽略。文化管理單純成了文化工作部門的任務，難以推動，流于形式，雷聲大雨點小。
兩張皮。文化理念與制度建設不統一，不匹配，不同步。文化軟約束不能與制度硬約束有機結合，制度建設過程中不能體現文化導向，文化建設中不能以制度形式固化。說得與做得不一樣，甚至相互矛盾。使得所宣貫的文化理念，在員工心中難以有公信力和權威感。
這些問題的存在，勢必會讓文化工作形式化、表面化、功利化。尤其是文化理念的朝令夕改，對企業文化的建設與管理，傷害很大，影響深遠。有必要在理論上、實踐上深入探討，尋找到適合中國企業體制特征的，切實可行的操作辦法與運行策略。
眾所周知，企業文化的理念體系通常可分為兩個層次：核心理念與應用理念。核心理念即企業的核心價值觀和共同愿景，是指導企業成長的基本哲學和靈魂。應用理念是在核心理念基礎上延伸出的，在各個業務領域的運用和表現，如市場理念、人才理念、服務理念等等。
核心理念決定了一個企業精神層面的基本基因，決定了一個企業的社會屬性和團隊個性。它應該是固定的、穩態的、持續的。隨意的變化，就會破壞企業的社會認知和團隊認同。更不能“一朝君子一朝臣”，隨著領導層人選的變化而變化。這個問題對民民企業來說，也許不是問題，所有制結構的穩定，決定了決策層所倡導的核心理念，可以保持起碼的連續性和相對的穩定性。但在委托代理機制下運營的國有企業，卻是一個棘手的現實難題。
經常聽到一句話：企業文化首先是老板文化，老板的文化決定了企業的文化。這似乎成了公理。確實，企業的創始人、大股東、決策者，對一個企業的文化形成起著關鍵性決定作用。他們的高度、視野、傾向，對企業文化的內涵都會產生至關重要的影響。但所有制形式不同、發展階段不同、外部環境不同、員工結構不同，老板文化對企業文化的作用機理就會有很大的差距。
我們常說“沒有張瑞敏就沒有海爾”，“沒有柳傳志聯想就不是今天的樣子。”創業初期和民營企業，核心領導者是企業的靈魂，是文化的總設計師，企業文化無可回避地體現出強烈的個人化色彩，把領導層的個人風格直接轉化成團隊共同意志，也是順理成章。但企業進入到規范化、組織化階段，核心領導者的角色也在發生變化，在文化建設中更多應該是推動者、示范者和踐行者。尤其是國有企業的領導，因為委托代理關系和任期制的限制，如果一味從傳統的“立功立言”思維出來，非要在自己的任期內推出有強烈個人風格的理念口號，“城頭變幻大王旗”，后任推翻前任，形式大于內容，常常會弄巧成拙，得不償失。
我們不止一次看到，某領導上任，便推出一套自己的理念口號，可很快就另有任用，結果下面的基層單位剛剛把各樣看板弄上墻，卻立即又要換新的，造成巨大浪費和思想混亂。
領導人如果認準方向，堅定不移地把既定的思想方針踐行到位，不過分看重形式，對文化軟實力形成做出切實的努力和推進，功莫大焉。美國總統任期最高只有兩屆，我們幾乎從未見過，哪個總統上臺就會推出一套新文化口號，但美國的文化凝聚力和穿透力在世界上首屈一指。個中原因，恰是有一個以自由平等博愛為內涵的叫“美國夢”的核心理念，始終沒有動搖過，通過一代一代的持續傳播，已經成了美國的精神象征。
文化核心理念的穩定和持續，是文化影響力鞏固的必要條件。但并不是意味著文化理念的僵化和機械化。外部環境總是在不斷發生著翻天覆地的變化，轉折天天存在，文化理念也需要與時俱進。文化理念之變，是變在核心理念在特定形勢下的具體表現，是核心價值觀在當前環境下的重點要求，是共同愿景的階段性目標呈現，變化在應用層面，不變在根本追求。
每一次戰略格局的重大變化都必然影響指導思想的深刻變革。每一次精神層面的升華和突破都會引發極大力量而創造歷史。
讓文化的生命力常青，讓文化成為團隊的靈魂，關鍵就在于保持文化核心理念的恒久追求，同時與外部環境要求的良性互動，使文化理念的應用體現更具有時代特征與創造力。
（該文發表于《東方企業文化》11年7月號）
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